家乐福 沃尔玛的中国“劫”

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处于危机之中

2011年3月10日，重庆沃尔玛将过期的板鸭干作为熟食进行再加工出售，被工商局当场查获。

自2011年1月以来，家乐福和沃尔玛的许多门店都发生了爆炸，它们的价格与所列价格不一致，导致它们落入“骗子”之手，受到媒体和公众的批评。然而，受害者家乐福反应迟缓，没有给出解释，暴露出其危机处理能力的不足。

自2010年以来，许多位于二线和三线城市的家乐福门店被迫关闭。

与此同时，沃尔玛和家乐福与供应商之间关系紧张的消息不断出现在报纸上。

负面新闻经常被媒体曝光。作为国外零售巨头的代表，家乐福沃尔玛在中国的发展遇到了障碍。

零售霸主

沃尔玛连续几年位居全球500强企业之首，在全球拥有8000多家门店和200多万名员工。年营业额可以说是“富如敌国”。家乐福作为全球仅次于沃尔玛的零售巨头，已经超越沃尔玛成为欧洲市场最大的零售商，实力相当。但为什么这两家在世界上被设定为行业基准的公司在中国却频频出现问题？

定位陷阱

沃尔玛家乐福的商店模式实质上是根据西方消费文化和消费习惯发展起来的商业模式。西方人习惯了一站式购物。一般来说，一个家庭每周购买一至两次，蔬菜、肉类、水果、日用品、衣服、电子产品甚至汽车都可能出现在购物清单上。这种消费习惯为沃尔玛和家乐福等大型超市提供了生存土壤。他们可以通过规模效应和强大的渠道优势增强与上游供应商的议价能力，并大幅降低采购成本。同时，先进的物流管理系统使他们能够尽可能地压缩物流成本，准确及时地补充货物。同时，由于欧美的汽车拥有率相对较高，像沃尔玛这样的大卖场可以避开商业中心等高租金区域，进一步降低成本，供应商认证和标准化的采购体系保证了商品质量。可以说，在保证质量的前提下薄利多销的低成本模式是沃尔玛家乐福的杀手锏，即所谓的核心竞争力。

然而，当沃尔玛和家乐福将西方已经尝试和测试过的商业模式移植到中国市场时，他们发现这种在国外使用得很好的模式在中国并不奏效。事实上，这与中国人特殊的消费习惯有关。因为中国人对超市的概念是基于对百货公司的印象，人们习惯于在百货公司购买各种日用品和百货公司，在嘈杂的农贸市场选择肉类和蔬菜，这意味着包括电子产品在内的食品、服装和日用品的消费场所是分开的。随着经济的发展和分工的专业化，百货商店的时代已经成为历史，各种商品越来越丰富。然而，一站式购物的概念仍然不适用于中国，至少目前如此。同时，由于国内汽车保有量远不能与欧美发达国家相比，城乡消费能力存在较大差距，在开设新店时，必须选择尽可能靠近市中心或人口密集的商业中心的区域，这必然会导致租赁成本增加，在一定程度上削弱沃尔玛家乐福的竞争优势。中国人的消费习惯与西方人有很大的不同，这导致了沃尔玛家乐福在中国的水土不服。

面对13亿人口的巨大市场，不甘失败的沃尔玛和家乐福采取了新的对策——本土化。尤其是家乐福在本土化方面是最激进的。家乐福在中国采取分权模式，每个门店的经理都有很大的权力。与此同时，它从食物开始，将当地特色食品转移到当地商店。随着家乐福本土化的初步成功，沃尔玛迅速跟进。现在，中国消费者已经可以在这些国际零售巨头的商店里看到具有地方特色的产品，比如泡菜。这一举动确实一针见血。人们逐渐发现，沃尔玛家乐福在大城市的一些中心地区开始拥挤。它甚至可以被描述为拥挤。凭借跨国巨头的光环、丰富的商品种类、良好的商誉和低廉的价格，沃尔玛家乐福确实对普通消费者有吸引力。第一场战役的成功极大地刺激了家乐福沃尔玛的扩张欲望。他们加快了开店速度，希望尽快扩大市场份额，占领制高点，攻击新进入者，享受中国市场的大蛋糕。门店数量和规模的增加也使沃尔玛家乐福能够充分发挥规模效应的优势，充分利用其在供应链管理和成本控制方面的经验，从而在中国市场实现快速增长。

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