观察：百思买败在更好的商业模式？

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百思买模式代表了更高的商业文明。然而，一个直接的后果是商店成本太高，无法提供更有竞争力的“价格”。

2005年百思买进入中国时，中国供应商并不害怕“狼来了”，而是有着很高的期望。

国美苏宁的商业模式积累了很多困难，这让家电制造商喘不过气来。家用电器制造商期待一种可以与之竞争的商业模式。当然，这个运营商应该足够强大，比如百思买，它被认为是世界上最大的家电零售商。

结果令人失望。每年都在亏损的百思买在中国甚至还不是成年人。经过六年的艰难经营，它突然撤退了。

可以说，百思买的“收购操作”和“库存现金”是回归零售本质的模式，最有利于商业生态的和谐。也就是说，我们通过现金收购获得商店的主导地位，购买家电制造商的产品，并承担商品的折旧损失。商店促销由百思买员工承担，通过规模购买和购买差价获利。与国美苏宁指出的商业模式相比，百思买模式代表了更高的商业文明。

国美苏宁采取寄售+分销的方式，将销售区域转租给不同的家电制造商，向他们收取租金，并从制造商的销售额中抽取一定比例的利润，制造商派促销员到门店销售。“美苏”的迅速扩张是通过向供应商收取入门费和延期付款来实现的。

然而，百思买经营模式的一个直接后果是门店成本过高，而人工成本、广告成本、开店成本等都远远高于国美苏宁。这使得百思买一方面无法为消费者提供更具竞争力的“价格”，而“每天低价”也无法成为常态；另一方面，在单店利润无法提高的前提下，百思买开店的步伐被大大推迟。国美苏宁有数千家门店，而百思买在中国只有九家门店。

百思买最终意识到了一个更本地化的业务。然而，这种本土化带来了商业文明的倒退，即学习国美苏宁向供应商收取入场费的方式。这使得供应商更加不信服。

这种表现无法让美国总部满意，中国消费者和供应商也不买账。百思买没有理由继续在中国生存。