观察:百思买败在更好的商业模式?
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百思买模式代表了更高的商业文明。然而,一个直接的后果是商店成本太高,无法提供更有竞争力的“价格”。
2005年百思买进入中国时,中国供应商并不害怕“狼来了”,而是有着很高的期望。
国美苏宁的商业模式积累了很多困难,这让家电制造商喘不过气来。家用电器制造商期待一种可以与之竞争的商业模式。当然,这个运营商应该足够强大,比如百思买,它被认为是世界上最大的家电零售商。
结果令人失望。每年都在亏损的百思买在中国甚至还不是成年人。经过六年的艰难经营,它突然撤退了。
可以说,百思买的“收购操作”和“库存现金”是回归零售本质的模式,最有利于商业生态的和谐。也就是说,我们通过现金收购获得商店的主导地位,购买家电制造商的产品,并承担商品的折旧损失。商店促销由百思买员工承担,通过规模购买和购买差价获利。与国美苏宁指出的商业模式相比,百思买模式代表了更高的商业文明。
国美苏宁采取寄售+分销的方式,将销售区域转租给不同的家电制造商,向他们收取租金,并从制造商的销售额中抽取一定比例的利润,制造商派促销员到门店销售。“美苏”的迅速扩张是通过向供应商收取入门费和延期付款来实现的。
然而,百思买经营模式的一个直接后果是门店成本过高,而人工成本、广告成本、开店成本等都远远高于国美苏宁。这使得百思买一方面无法为消费者提供更具竞争力的“价格”,而“每天低价”也无法成为常态;另一方面,在单店利润无法提高的前提下,百思买开店的步伐被大大推迟。国美苏宁有数千家门店,而百思买在中国只有九家门店。
百思买最终意识到了一个更本地化的业务。然而,这种本土化带来了商业文明的倒退,即学习国美苏宁向供应商收取入场费的方式。这使得供应商更加不信服。
这种表现无法让美国总部满意,中国消费者和供应商也不买账。百思买没有理由继续在中国生存。
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