华为为何必须开放？

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许多局外人会对华为最近的巨大变化感到惊讶:今年1月下旬，这似乎是一个任命，许多华为高管(胡厚、徐文伟、丁云、陈丽芳、于成东等。)在新浪微博上集体落户。此后不久，华为执行管理团队(简称emt)的轮值主席兼高级副总裁徐志军不仅首次接受了记者的独家采访，还对敏感的继任问题做出了公开回应。

这在华为以前是不可想象的。过去，华为从来都不是一个好的受访者。记者经常会遇到这样的场景:他们给华为发了一份采访提纲，但很长时间没有得到任何回复；一些记者仍然不被允许进入华为深圳总部，所以他们不得不在坂田附近打车。

就连华为的内部员工也没有适应这种突然的变化。华为企业业务总裁徐文伟开通微博后，一名华为员工在网上询问这是否是他本人，并得到了证实，但仍无法相信这是真的。

出路在于开放

隐藏在这些表面现象背后的是华为战略和组织结构的巨大变化，一个全新的华为可能会脱颖而出。在分析这些变化之前，我们有必要看看华为的现状。去年，华为实现销售收入280亿美元，成为全球第二大通信设备制造商；如果我们比较一下2010年中国500强民营企业的名单，华为可能已经成为中国最大的民营企业。

然而，已经拥有大象般身躯的华为发现自己的脚步越来越重。原因是华为已经面临几个突出的矛盾。

首先是业务扩张和市场饱和之间的矛盾。近年来，华为在电信运营商市场上一直处于强势地位，在全球50强运营商中赢得了45家，在中国仍保持领先地位，在欧洲市场也占据领先地位。唯一的缺点是它没有在美国市场取得重大突破。然而，近年来全球电信设备市场基本停滞不前，已经获得20%市场份额的华为很难再进一步。

其次，旧的常规已不能满足新业务的要求。为了保持增长，实现超越爱立信和思科的目标，华为启动了相关多元化，将企业业务和终端业务放在与运营商业务同等重要的位置，并分别任命徐文伟和万标为两个新业务部门的负责人。然而，这两种新的商业模式与华为最初的商业模式截然不同。在运营商市场，华为采用直销模式，可以为一些大客户定制产品。在企业业务市场，华为面临着数千万的客户，这些客户只能提供标准化的产品，必须通过渠道销售。对于另一个新的大型服务终端，华为过去采用转售模式，通过运营商完成销售，从而忽视了终端消费者的真实需求。相反，苹果等终端制造商从终端消费者的需求和体验出发，通过iphone等创新产品来引导运营商，从而掌握更多话语权，获得更高的利润率。

最后，还有不断扩大的组织和日益降低的效率之间的矛盾。过去，华为以其强大的执行力而闻名。然而，随着员工人数超过10万，组织结构日益复杂，华为的运营效率越来越低；而且，人浮于事的现象越来越严重，中层干部决策能力低下，对一线的反应越来越不合时宜，华为总裁任不得不出面呼吁“让一线打炮火”。

那么，什么钥匙可以解开华为面临的矛盾呢？最好的钥匙是打开的。在这方面，华为的“老师”ibm是一个很好的参考。在20世纪90年代之前，ibm一直是封闭创新的典范，自行设计和制造所有产品。然而，在开放架构出现之后，ibm遭受了巨大的冲击和损失。20世纪90年代中期，ibm开始了转型之路，退出基础研究领域，剥离个人电脑业务，转而开发软件技术和用户解决方案能力。更重要的是，ibm已经走向开放模式:它开始充分利用各种开放技术标准，如linux和java，为自己创造价值；对价值链的不同组成部分进行分类，比如将2.5英寸的硬盘卖给苹果，而不是像过去那样只用于个人用途；开始向其他公司出售技术和专利权，并获得大量收入；Ibm也开始向客户学习，并启动了“一流”项目，与领先的大客户一起研究和解决商业上重要和学术上有趣的问题。在ibm内部，“全球一体化”的概念正在逐步实施，最合适的资源被分配到世界上最合适的地区，例如，全球采购中心位于中国，金融中心位于马来西亚等。正是因为采用了开放模式，ibm终于起死回生，焕发了青春。

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