宏碁的渠道迷局

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在家适应环境是一件奇怪的事情，但这个问题困扰了宏碁十多年。

首先，看看宏碁品牌在不同地方发展的差异:宏碁的市场份额已经达到35%，远至欧洲市场，甚至在美国也达到了15.6%，相当于中国大陆市场可怜的7%。看看中国大陆市场的品牌:可以理解的是，本土品牌联想占据了正确的位置，并一直在引领潮流，而外国品牌戴尔和惠普各占据了约15%的市场份额(惠普在2010年略有下降)。尽管它们都是台湾企业，华硕仍位列前四。

随着宏碁在全球市场的快速发展，它在中国大陆市场屡遭打击——宏碁在大陆市场遭遇了什么？

橙子在淮南出生时是橙色的，在淮北出生时是苦橙色的

宏碁由师于1976年创立，1987年正式命名为宏碁。从那以后，在过去的十年里，它在世界各地建立了工厂和合资企业，并在世界各地上市。然而，宏碁的国际化之旅并非一帆风顺，其间经历了几次重大投资损失。宏碁从此开始“再造”，并利用新的分销模式逐渐打开欧洲市场的局面。

新的分销模式类似于“微笑曲线”:左边代表R&D，中间代表制造业，右边代表营销。宏碁的选择是加强R&D和左右两边的营销，逐步放弃制造环节，以外包和合作的形式将生产、销售和物流环节移交给代工和分销渠道，而不与合作厂商做任何重复性的工作。在2000年分拆了新的宏基、威斯顿和明基战略后，宏基已经完全放弃了制造业务。

放弃生产流程后，宏碁采取了多供应商战略。宏碁在选择原始设备制造商时坚持“三三原则”，即选择全球三大笔记本电脑原始设备制造商，宏碁的出货量应至少排在出货量的前三位。目前，宏碁的代工制造商主要是康柏、威斯顿和广达。这些原始设备制造商中的每一个都负责几种型号，从而确保每种型号的质量、成本效益和市场速度。此外，与其他同等重视直销和渠道的个人电脑制造商不同，宏碁在所有市场中都100%依赖分销渠道。渠道销售有效降低了宏碁的运营成本。宏碁也不参与物流，所有产品都根据宏碁的指示直接发送给经销商和客户，这不仅节省了仓储和物流成本，还提高了其对市场的反应速度。

可以看出，新分销模式最直接的好处是降低运营成本，提高市场反应速度。宏碁正利用这种渠道模式逐步开拓欧洲市场，并占据大部分市场份额。然而，新的分配模式并不完美。将生产、渠道和销售交给合作伙伴可以降低成本，但需要更高的协同控制能力，以便从整体上把握供应链和市场，否则很容易出错。这种模式的实施需要高度的市场标准化和一体化。这是宏碁将这一成功模式复制到中国大陆市场时面临的最大问题。

在新分销模式取得成功的欧美市场，宏碁的主要渠道是沃尔玛、家乐福、百思买、mediamarkt和dixons，这些渠道易于管理和控制。在欧美的大卖场中，每个品牌的产品都是根据价格细分来展示的，而促销员不属于某个品牌。消费者很容易客观地比较预期价格区间内每个品牌在外观、配置和性能上的差异，从而做出购买决策。在中国大陆市场，80% ~ 85%的个人电脑消费市场被电脑城内许多杂乱、分散和混乱的零售店所控制。他们大多是同时经营几个品牌的中小型经销商，其中许多是单一品牌专卖店。河道生态极其复杂。同时，消费者的购买决策过程与欧美市场有很大不同。

因此，当2005年赖月泰在mainland China复制新的分销模式时，他受到了市场的冷遇。这对宏碁来说是一个巨大的潜在损失，因为2006年前后是宏碁努力实现快速增长的最佳窗口，但遗憾的是错过了。上一页123下一页