经理们拿什么留住“80”后？

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无论企业管理层是否做好准备，80后已经步入职场，并逐渐成为世界主流。去年9月和今年7月，该报对80后员工进行了深入报道，并发表了自己的调查和意见。然而，面对来自80后的各种批评，如“工作态度两极分化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“思想低下”、“团队能力差”，许多管理者仍然不知所措。本案例再次关注80后管理，希望能提供更多可操作的管理方法。

在万科集团，80后占48.7%。随着越来越多的80后进入职场，这个数字将逐年增加。面对80后，万科选择了适应他们，引导他们自觉做好准备。万科的成功在于“80后需要什么，万科就给他们什么。”

"我想问于亮，你现在开的是什么车？"在万科新动力课程培训中，一位80后员工在听完集团总裁于亮讲述自己的个人成长经历后问道。

“我现在开的是保时捷。”当听到这个答案时，也许大多数人会想:通过自己的努力，有一天他们会开这样的车。然而，这位员工提出了一个问题，这让于亮和他在人力资源部的同事觉得不对劲:“我们能不能下课后坐你的车，在集团总部的广场上兜几圈？”话音一落，所有的观众都笑了。

于亮立即同意了这一略有保留的要求，这一要求传遍了万科集团，但并没有成为负面案例。正是这一事件让万科高层在20世纪80年代后开始意识到这一点。会后，于亮在与万科管理层沟通时表示:“今后，像这样的80后将会越来越多的出现在你的下属、你的客户甚至你的合作伙伴中。你可以选择回避或不喜欢。你也可以选择有意识地、有准备地适应它们，或者更积极地引导它们。”

通用资格模式指导着80后的发展方向

——80后刚刚进入公司，大部分人都不知道自己应该向哪个方向发展，而通用的资格认证模式就像是一个工具，可以循规蹈矩。

理解80后的需求，为他们创造机会，是万科管理80后的出发点。

2000年后，万科称校园招聘的新鲜血液为“新生力量”，几乎都是80后。

进入万科的新员工首先要做的是从总部接受为期一个月的系统培训。万科集团人力资源总经理杨燕表示，新权力培训的目的是帮助80后逐步转变为社会和专业人士，让他们知道成为优秀的万科职业经理人需要哪些专业技能。

培训结束后，他们将被派往全国各地的子公司。每个人都会指定一份“入职指南”，并获得一张印有万科通用资质模型所有要求的卡片。80后学生刚刚进入公司，他们中的大多数人不知道自己应该向哪个方向发展，而通用的资格认证模式就像是一个跟随地图的工具。它不仅是一种定性的描述，也是行为的具体要求和指标。据报道，在“新力量”的招聘中，所有结构化的笔试和面试问题都是基于这样的资格要求而设计的。这种资格模式也将用于培训和评估。

80后渴望被重视和尊重，更喜欢从事富有挑战性的工作，这也是万科管理层考虑的问题。“给予员工充分的信任和授权，你会发现他们的创造力会让你目瞪口呆。”负责“新动力”培训的杨燕与80后员工接触频繁。事实上，许多一线公司已经大胆推出了一些80后，他们将在上任后几个月内把一些大项目交给新人。

为了激发他们的积极性，万科还成立了一个创新联盟，由无国界的跨部门团体、不同专业、不同岗位组成，每年都提出一些创新建议。经过评估，一旦这些创新的建议被采纳，并成为现实的生产模式或管理模式，他们可以得到很高的回报。这样，万科也尝到了很多甜头。创新联盟制定了涂料配置方法，不仅实现了节能目标，还帮助公司节约了680万元的成本。

在万科，似乎你做事不用担心“出格”，但你可以随心所欲。衡量你做得好不好的标准只有一个，那就是它是否有利于公司的利益，如果它有利于公司，你可以继续，否则它就会停止。

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