你应该怎样掌控自己的时间？

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总是在线、多任务和多任务的工作环境正在扼杀工作效率，抑制创造力，让我们不开心。

尽管信息技术和通信革命给我们带来了巨大的好处，但它也有众所周知的负面影响:信息超载及其“近亲”——分散注意力。这些危害对CEO和他的首席执行官来说尤其严重，因为高管们迫切需要不间断的时间来全面分析来自许多不同来源的信息，仔细思考其对组织的影响，集中精力做出判断，仔细权衡取舍，最终做出正确的决策。 几十年来，保持完整的时间用于仔细思考的重要性和这样做的困难一直是管理工作中的研究课题。看看彼得·德鲁克(Peter Drucker)1967年出版的经典著作《有效的管理者》(the effective executive)吧，该书强调“为了实现最低限度的工作效率，企业高管最困难的任务是获得大量时间。”德鲁克为时间不足的经理们提出的解决方案——在你的工作时间表中保留一些完整的时间，不要接电话，每天在短时间内打一两次电话——听起来很像今天的时间和信息管理专家提出的建议。 然而，这些建议出奇地难以实施，而且它们总是变得越来越难。德鲁克在1967年描述的每一个挑战今天仍然存在:每天无休止地参加各种会议，经常出差以便与客户和分布广泛的组织保持联系，以及代表公司参加许多晚宴和活动。在这些挑战中，现在有稳定的电子邮件流，大量的其他种类的信息，以及越来越多的技术手段——从不断出现的电话到博客、推特和各种社交网络——通过这些手段，高管们可以与他们的组织和客户保持联系，你有一个令人精疲力尽的秘密。许多高管实际上有两个重叠的工作日:一个是他们日程中正式计划的工作日，另一个是正式工作之前、之后和之间。在这些日子里，他们间歇地抓住闲暇时间，用笔记本电脑或智能手机同时处理多项任务，徒劳地试图跟上流向他们的信息流。 有一些更好的解决方案，这些解决方案不是尖端科学。本文的目的是通过提醒高管们以下三个简单的事实来帮助他们和他们的组织。首先，同时处理多项任务是一种极其糟糕的应对方式。许多科学证据已经令人信服地证明，同时处理多项任务会降低人们的工作效率和创造能力，而且做出正确的决策更加困难。如果我们想成为一个有效的领导者，我们必须停止这种做法。 其次，解决信息过载问题需要极大的自我控制。有点像正在戒毒的吸毒者，高管们必须努力保持自律，每天应用一些永恒而有效的准则，包括找时间集中注意力、过滤掉不重要的信息，以及不时地从工作中休息一下。当然，保持连接的好处而不使我们过于分心是理想的。第三，因为高管的行为决定了他们组织的基调，他们有责任树立一个更好的榜样。各种强大的通信技术的广泛传播意味着员工现在面临着许多挑战，如他们的领导所遇到的管理时间和注意力的挑战。现在，整个组织的生产力可能会受到信息过载的影响，没有个人或团体能够孤立地解决这个问题。对于21世纪的企业高管来说，用更健康的行为规范重建企业文化是一项至关重要的新责任。我们倾向于认为通过同时做几件事，我们可以更好地处理各种信息，完成更多的工作。此外，同时处理多项任务——用一项任务打断另一项任务——有时会很有趣。我们最喜欢的高科技电子邮件设备的每一次响铃都带着潜在的回归希望。从这个角度来看，我们可能会提供一种我们愿意从更困难和更具挑战性的任务中接受的分心。它让我们觉得，至少暂时地，我们已经做了一些事情——即使只是删除我们电子邮件收件箱中的邮件。不幸的是，目前的研究表明事实恰恰相反:同时处理多项任务肯定会降低工作效率。这将降低我们的效率这个问题的根源是我们的大脑最适合一次专注于一项任务。当我们不断地在多项任务之间切换，尤其是复杂的任务，我们的工作效率会变得出奇的低:例如，在最近的一项研究中，与那些依次完成多项任务的人相比，那些在同一时间并行完成相同任务的人需要多花30%的时间，他们的错误会翻倍。工作延迟的原因是因为我们的大脑不能成功地指导我们同时完成两项活动。当我们在不同的任务之间切换时，我们的大脑也必须选择切换:关闭原任务的认知规律，打开新任务的认知规律。这样做需要时间，这会降低工作效率，特别是对于那些长时间同时处理多项任务的人来说——他们似乎需要比那些偶尔同时处理多项任务的人花更多的时间在任务之间切换。 事实上，我们大多数人可能会承认，同时处理多项任务可以让我们快速处理待办事项清单上一些相对简单的事项。然而，它很少帮助我们解决我们面临的最困难的问题。大多数时候，它只是在伪装中拖延时间。上一页123下一页