李志起：中国式继承 PK 500板凳计划

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《美国财富周刊》指出，45%的董事会在评估潜在候选人时没有正确的方法。在让老ceo决定候选人、应用标准模板、猎头公司控制过程并跟上潮流方面存在各种问题。与此同时，45%的公司董事会不能评估首席执行官的继任者，这使问题变得更糟。因此，企业接班人问题已经成为一个全球性的问题，而中国企业的实际情况更加特殊和紧迫。综上所述，目前中国企业主要采用这三种转换模式:

家庭风格:继承父亲的事业

成为一家百年老店是所有企业家的梦想。许多百年外企的接班人不一定是血缘关系。在中国，情况正好相反。在我们的记忆中，中国百年老字号只能代代相传，代代相传。

20世纪80年代，随着一批民营企业家步入暮年，中国家族企业进入了领导人更新的“加冕时代”。陆伟定(陆之子)出任万向集团总裁，周海红(周之子)出任集团第一副董事长兼集团八大子公司总经理，吴(之子)出任华西集团总经理，(之子)出任横店集团董事长，梁庆德之子梁昭贤出任首席执行官，毛仲群(毛之子)出席

“承父业”似乎是中国民营企业最常见的传播方式，这显然与中国悠久的农业文明有着某种必然的联系。回顾过去，从同仁堂(600085)到全聚德(002186)再到王马子和王致和，中国所有的老品牌都是从小商贩和小作坊发展起来的。在不发达的商业社会环境下，选择这种小农经济明显的转型模式，首先，企业家在一定程度上客观上保证了经营理念的一致性，使一些家族产业成为百年老店。

管理风格:上级任命

顾名思义，与家族制不同，所有的国有企业都采用行政转换模式。就像青岛啤酒的转变一样，它引起了公众的关注。

青岛啤酒的老板彭在三年的时间里一路攻击这座城市。他引发了中国啤酒行业的“并购狂潮”。正当他期待着自己完成中国啤酒工业的整合时，2001年7月31日的一次事故突然使这一切停止了。他热爱游泳，在青岛海边游泳时死于心脏病，享年56岁。消息一传出，8月3日，香港股市的青岛啤酒(600600)在早盘结束时下跌了4.55%。

当彭突然离职时，人们最关注的是谁是他的接班人。继彭·左毅之后，谁来填补空的空白？随后的继任者有些仓促地投入战斗。

与青岛啤酒的“自然灾害”不同，长虹的管理地震是人为的。

2000年5月15日，长虹宣布进行结构调整，长虹集团从此一分为二。作为两家公司的董事长，倪冯润不再担任前总经理，悄然退休。袁担任长虹集团副董事长兼总经理，清华大学博士后担任长虹电器有限公司总经理，有人戏称长虹的这一变化就是“长虹改革”。

即使在这一变化后的8个月，也就是春节后蛇年上班的那一天，四川省委组织部大企业工作委员会宣布倪决定出任长虹集团在长虹的首席执行官，同时也宣布了长虹集团其他重大人事调整。倪担任长虹集团CEO，原长虹集团总经理袁担任CEO，四川长虹(600839)电子有限公司总经理、副总经理王凤超、财务总监刘体斌分别担任技术与信息产业、生产经营、财务CEO。

前四川长虹集团有限责任公司总经理倪，在担任董事长不到一年的时间里，重返江湖，引起了经济界的强烈关注。

培训方式:内部选拔

这里所说的“培养方式”是指根据既定的继任计划，找到或培养一个认同企业文化并按照这一原则工作的接班人。这种模式的例子是联想，它被认为是中国最成功的企业交接案例。

尽管刘传志现在回来了，但他总是为他的继任者感到骄傲。2002年，由杨领导了两年的联想，真正开始以“高科技企业”的姿态出现在世人面前。技术领域的布局和突破让联想有了不同于以往的味道。柳传志确立了联想“贸易、工业、技术”的发展路线，这一路线一度备受争议。这个梦，现在传到杨，终于有了一个开始。

在选择接班人时，刘传志坚持两点:

首先，企业的接班人必须来自内部，而不是“空滴”。原因是，如果我们想让联想成为一个“百年老店”，一个有着长久根基的企业，我们需要接班人有强烈的事业心。

刘传志对美国“职业经理人”的实践有不同的看法。美国职业经理人的形成已经持续了近一二十年。它要求管理者具备专业素质、能力、修养和敬业精神，并要求企业提供令人满意的条件，否则，他们就会跳槽。联想希望管理者把企业的职业生涯当成自己的事业，当企业的职业生涯放在第一位时，管理者会得到好处。企业不能发展，管理者不追求自己的利益，这样人们才能尽最大努力把企业做好。这一思想决定了企业的接班人只能来自内部。

刘传志选择接班人的另一个要求是新领导必须有很强的学习能力。

他认为一切都可以归咎于学习能力差。这就要求我要有一种进取精神，这种精神不仅可以“自我激励”，而且只能为个人争取更多的利益，应该把企业当成自己的事业。

继任者选出后，联想更早采用了“参与式”的工作方式。

刘传志说:“最初的工作方法是指示性的，然后是指示性的，最后是参与性的。”主要是年轻人，我参加了。我退休的时候，他们原本都在从事实际的管理工作，没有任何缝隙，实现了‘无缝交接’。”

500强教会了我们什么

葛的继任计划是迄今为止最受尊敬的管理实践之一。

该计划的关键点是，继任者将与大量候选人竞争数年。

韦尔奇是从11个人中挑选出来的，当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23个候选人，用了4年时间将范围缩小到8个人，最后确定了3个人。在整个过程中，那些被列为候选人的人并不知道，一切都在秘密进行。韦尔奇甚至通过舞会和晚宴等非正式交流方式观察候选人。

最后的三个人，经过“机舱面试”等测试后，将成为韦尔奇的继任者，另外两个人将选择离开通用电气。

正是通用电气的C组件以系统的形式为这一选择奠定了基础。

《执行》一书的作者、顾问拉姆·查兰在《哈佛商业评论》中描述了“C集合的秘密”:

“每年都会选出20 ~ 25位可能成为首席执行官或部门主管的领导。这些人将在自己的业务部门之外与两位人力资源主管进行3-4小时的会谈。会议将让公司深刻了解这些新兴领导者的发展经历，从父母的影响、早期价值观到最近的成就。然后，人力资源主管将对他们在组织内外进行360度的调查和评估以及详细的背景调查。这种一前一后的评估试图避免心理上的讨论，而是关注可以在企业内部观察和衡量的绩效。

调查将形成一份15-20页的报告，其中包括表扬和指出需要改进的地方。该报告将发送给受访者本人，以及受访者的业务总监、人力资源总监，当然还有ge董事长和三位副董事长。

一系列深入细致的评估已经成为未来首席执行官的资格凭证。同时，它也是这些未来领导者的一面镜子，拓宽了他们的人际网络。从那以后，两位部门外的人力资源主管也成了这些未来领导人的咨询对象。

韦尔奇的故事当然有其特殊性。例如，韦尔奇直到59岁才考虑继承，这项工作一直持续到他66岁。此外，由于通用电气的声誉，其他两位在选举中落败的“继任者”可以找到一个好的出路。例如，竞选失败的麦克纳尼去3m公司担任首席执行官；；纳德利成为了家得宝的首席执行官。有人称这些候选人为“韦尔奇学生”。

管理科学家羡慕ibm的“长板凳计划”，而商业圈羡慕通用电气的“新人计划”。然而，不要忘记，让ibm像大象一样跳舞的郭士纳与“长板凳计划”无关。在成为ibm总裁之前，郭士纳甚至不是一个it人员。通用电气用了7年时间选择韦尔奇，韦尔奇用了7年时间选择他的继任者伊梅尔特，这也堵住了大多数企业的生命周期极限。更有甚者，大多数拥有20多年“公司历史”的中国企业远远落后。

谈到企业的创始人，李宁这样的故事在转型时期也很有代表性。祥云在2008年的最后一次火炬传递成为了人们关注的焦点。李宁的出现使观众沸腾了。作为一名前世界冠军，他不仅在球场上表现出色，而且在商场上也表现出了极大的智慧(601519)。事实上，他不是太占有欲，但在开始的时候，当企业稍微好一点的时候，他会培养他的接班人。先是陈义红，然后是卡帕的老板。李宁只做决策，宣传外部环境。但他意识到了陈义红的局限性，并开始培养下一代接班人。从一开始，他远离有限的管理，但采取了有序的安排，使李宁公司实际上生活在管理人员手中，而不是他自己。对于这样一个世界冠军，他一直对自己的兴趣爱好漠不关心。对他来说，这个品牌和事业的发展是他最大的成功。

假设他在管理一个人。显然，它已经取得了巨大的成果。

对于企业来说，交接不仅是一个企业问题，也是一个战略问题。企业家迟早会退出历史舞台，但这是保证交接成功、选择接班人和让企业继续发展的一个非常重要的障碍。

我们看到了很多例子，但我们没有很好地处理这个问题。例如，我知道云南有一家制药公司。创始人是一位老人，他过去的经历非常坎坷。他是县委宣传部的负责人，在文化大革命中吃了不少苦头。痛苦的经历使他选择了从医。有一次，我们看到这位老同志在我们的顾问面前骂他的儿子，他不敢抬头，外人也不敢离开舞台。他受了很多苦，他的性格特别古怪。如果有什么稍微不满意的地方，他会生气，一拍桌子就骂。在这样的气氛中，他的儿子和他自己几乎变得苍老和死亡。每个人都营造出一种奇怪的氛围，在老人面前什么也不说，在会后回避他喜欢说的话。所以我发现在这个企业里，老人经常觉得没有人听他的话，他的儿子说他不能不听，但他不能不尊重他。如果这家企业倒闭了，你认为该怎么办？我儿子的态度只能是希望他退出江湖，我们都解放了。还有很多曾经非常繁荣的老品牌和老企业，它们都消失了。近年来，老品牌的消失是一个典型现象。老子常常是创始人，甚至他的父亲和祖父都是优秀的技师和操作员。通过自己的努力，他们经常打下坚实的基础。因为他们总是停留在车间阶段，或者纯粹的家族企业，他们不能遵循正式的现代企业制度，比如相应的生产安排、继任者的选择、公司的理念等等。这样的企业往往在他们这样做的时候就消失了，或者一直停留在车间层面。因此，中国企业很容易失去竞争力。

交接是一个非常重要的课题。最重要的因素是人的选择。选择合适的人可以解决一半以上的轮班问题。另一个重要的问题是成功的转变是否复制和继承了企业的文化、哲学和基本价值观。如果这些都不起作用，即使你选择了一个好人，你也无法实现所谓的永久和百年老店。因此，无论你选择妻子还是外人，你都应该首先选择一个符合企业价值观并能继承企业文化的人。许多硬件是可以改变的，但企业的灵魂是不能改变的。如果我们动摇了这一点，我们就动摇了企业的基础。每一个领导集体和其他接管党的人都将遵守他在党旗前宣读的实验，并将党的纲领作为他追求和奋斗的最高纲领。

国家宪法和党的党章都是确保这些价值观得以贯彻的基本文件。因此，企业在选择加班员工时，应该做好文化传承的准备。比人更可靠的是制度、文化和价值观。通过定义这些基本规则，任何人都可以成为合格的接班人。只有那些真正接受它的人才能真正地推进企业的使命。