从“震荡十年”到并购十年

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在21世纪的第一个十年里，无论是交易量还是交易频率，M&A都日益成为企业界和管理界关注的一个显著现象。国内企业之间不仅存在并购和产业整合，而且外资企业对中国企业的股权战略也在调整。此外，中国企业海外并购的案例越来越多。

在并购浪潮的背后

总的来说，国内许多行业的生命周期已经达到了从增长到成熟的过渡阶段。在成长期的末期和成熟期的前端，有一个产业震荡期。现阶段，一些行业的增长已经放缓，爆炸期(每年增长20%~30%)已经过去，技术和商业模式基本定型。

在此之前，一个行业中会有大量的企业，每个企业都会以自己的方式“切”下中国股票需求的巨大蛋糕，其中一些是低成本路线，一些是差异化路线。在“休克”阶段，产业整合将开始，一些商业模式具有明显的竞争力，竞争的弱肉强食的法则出现了。弱者必须出售、转型或改变职业，否则他们将不得不关闭，而强者也将强烈整合，以巩固自己的行业地位。

另一方面，中国企业去海外“淘宝”收购，这与国内行业的现状有一些共同之处。总的来说，中国企业的发展道路是低成本战略。一旦“中国制造”的数量超过需求，中国企业必须转移到高附加值地区(如“微笑曲线”的两端)。

有两条路可以选择。首先，日本企业，如丰田，采取了渐进的上升路线。20世纪60年代，他们也依靠成本领先，但慢慢地依靠长期积累、长期持续的技术和R&D投资，以及坚持不懈的工业精神，他们的地位逐渐提升到核心地位。

另一条路是可能的捷径。在成本领先的基础上，我们直接收购海外高端品牌、技术、渠道等。这些资源和能力是我们过去二三十年在低成本路线下所没有的核心竞争力，很难靠我们自己去培育。

对中国企业来说，收购海外公司、获得自身无法积累的能力和资源，在历史上是不可避免的。但这是一个高风险的策略。在明基未能收购和整合西门子的手机业务后，李耀说，我们想抄近路，从悬崖上爬上山，最后还是摔倒了。幸运的是，我们没有摔死，但我们也被严重削弱，我们不得不逐渐放慢速度。

在我看来，海外M&A的确是一条捷径，因为它让我们能够迅速拥有世界级的能力。然而，正是因为这些东西不是像器官移植那样内生的。虽然它们是干净的，可以满足当前的需求，但可能会有器官排斥，这将花费很多，甚至会杀人。上一页12下一页