董德福 黑马的转身

本篇文章1771字，读完约4分钟

曾经，作为中国手机设计行业的“黑马”，自2002年成立以来，德信无线的收入和净利润连续三年翻了一番，直到在美国纳斯达克上市，这位“隐形冠军”才为外界所知。

尽管如此，德信无线仍然非常神秘。上市后，它从手机设计转向整机品牌，然后介入大型网络游戏。直到最近，它才成为中国体感游戏的先驱，这让人们怀疑“黑马”的策略是否摇摆不定。这段时间你经历了多少波折？或者背后还有更大的市场谜团？

“我不同于中国大多数使用手机的R&D人。我没有任何电子专业背景，但我是一名营销人员，在摩托罗拉有多年的销售经验。因此，赚钱而不赚钱是我决定做生意的基础。”德信无线创始人、董事长兼首席执行官董德福坦率地告诉蔡颖记者。

2010年第四季度，投资了四年的体感游戏产品首次进入市场。现在，每月的出货量已经达到数万辆，并且在2011年3月已经正式盈利。

根据2010年的财务报告，德信无线2010年的营业利润为3600万美元，比2009年的1380万美元增长了161%。净利润达到2730万美元，比上年增长333%。一片红色，就像一年中快速上升的表现。

“股东们已经不再抱怨了”，这听起来有点意味深长。过去几年发生了一些未知的故事。事实上，转型的痛苦曾经将董德福和他的团队推到了“生死线”。

在困境中被“点燃”

从2002年到2005年，这是德信无线的好时光。当时，日本手机品牌的设计和R&D项目几乎都集中在一家公司，包括日本的东芝、nec、松下、三菱电机和京瓷，甚至欧美公司如摩托罗拉、诺基亚、飞利浦和阿尔卡特的手机软件设计都交给了德信无线。

然而，在2006年，日本的手机公司在全球市场遭遇了意想不到的事件。对于当时占日本业务70%的德信无线来说，可以说它在一瞬间从巅峰走到低谷。

“无论如何，我们没想到日本公司最终会停止在全球市场生产手机。如今，你很少在中国看到日本手机。”听董德福回忆当时的情景，仍然令人激动。

像多米诺效应一样，2006年的业绩下滑导致了2007年的业绩下滑，这导致了70%以上的大规模裁员。

那时，作为老板，他每天都需要假装微笑，准时上班；凌晨两点，我总是从梦中醒来，然后失眠，最后不得不和无聊的电视剧度过漫漫长夜。

要从2700名员工中裁掉2000人，我们必须面对外部舆论和内部人情的双重攻击，压力是可以想象的。

对风险的误判、对人力扩张的深入审视，以及对“不能把商业模式嫁接到别人身上”和“必须有自己的定价权”的反思，在当时的董德福心中引起了激烈的碰撞。

当时，手机设计业务受到联发科技的重创，董德福不再愿意继续为mtk芯片板制作“婚纱”的老路。于是，他转向整个手机业务，对矿业、渔业等企业市场进行深度定制，通过多品牌战略打造民用手机品牌，拥有自己的定价权和话语权。

然而，出人意料的是，在2007年，在从手机设计市场撤退的路上，大型网络游戏被抛在了后面。当整个手机业务在2009年复苏时，它成了一个负担，年损失高达6.7亿元。

2005年至2007年间，盛大、网易、九城和巨人等大型网络游戏公司在资本市场蓬勃发展。一向注重高利润和高回报的董德福自然加入了网络游戏的“试水”大军。一年后，他发现难度超出了预期，他承认自己跟不上竞争对手对游戏的理解。

此时此刻，一个手机R&D团队的小小创意改变了一切。

“当时，我们的技术人员来告诉我，我们的手机可以玩体感游戏。我当时想，为什么我们不能把身体科技的感觉和网络游戏结合起来呢？”董德福笑着说，也许身处困境的人很容易被希望点燃。

事实上，在现阶段，手机设计的技术积累和“试水”后对网络游戏的理解是德信无线团队转型的基础。同时，在海外运营商的定制市场中，也有体感手机终端的市场需求，因此受启发的团队加快了对体感游戏行业的布局。

“顾客就是金钱”

站在移动互联网产业方兴未艾的新起点上，对于德信无线来说，试图在体感游戏中发挥其优势似乎需要更多的准备。

从最初体感技术与手机的简单结合，到通过参加世界体感游戏展来吸取经验，再到通过向海外市场引进体感游戏产品来不断监控市场，董德福现在对体感游戏有了更深的了解。

“过去，我们不在乎客户群有多大。要卖一块硬件，我们必须用硬件赚钱，还要卖一块软件。然而，在最新的移动互联网时代，客户就是金钱。我们不能停留在销售硬件的层面上，还要销售服务，为跨行业合作搭建一个双赢的平台，”董德福告诉蔡颖。

事实上，在此之前，任天堂的wii、索尼的psmove，以及微软kinect等外国游戏公司的体感游戏产品，最近被引入市场，引发了一波消费热潮。然而，董德福并不认为外国产品的技术含量是深不可测的，尤其是人体感应、图像和声音捕捉的水平。他说，他的17vee品牌的体感技术可以与外国游戏公司相媲美。此外，他还在积极探索模拟人和虚拟现实技术。他真正关心和强调的是基于游戏技术的17vee平台构建的新商业模式的差异化和平台化，所有这些都是为了赢得更多的用户。

根据17vee平台的终端类别，有多种终端游戏设备，如体感游戏板17wave、体感游戏手机17phone、家用体感运动游戏机17box和体感游戏机17fly。与竞争对手相比，每年只有一种产品上市，董德福正带领团队加快其他产品线的布局。未来，体感游戏手柄还可以将不同平台上的android手机、I . p . h . o . n . e和其他手机改造成17w a v e体感游戏手柄的子手柄。据估计，2011年将有20个体感游戏终端设备支持17vee平台。

此外，17vee平台基于云的客户端可以将所有玩家与同时支持pc和电视的17vee平台连接起来，也就是说，玩家可以通过电脑和电视屏幕体验17vee体感游戏，更多的玩家参与其中，使得游戏更加方便，而竞争对手基本上只支持家庭客户端。

作为一个开放的体感游戏运营和分销平台，17vee平台已经支持了中国市场上大多数的网络游戏，是世界上第一个支持m m o r p g游戏的体感游戏平台。与微软和任天堂的游戏平台相比，后者相对封闭。此外，与国际品牌几百元的游戏价格相比，17vee平台的游戏价格要便宜得多，从几元到几十元不等，甚至还有很多免费的正版体感游戏产品。

“这个平台更像是把任天堂、索尼和微软的游戏技术和苹果的运营模式结合起来。”董德福表示，一切都是为了吸引更多用户，增强平台的粘性。

正如平台化的概念催生了奇虎360等公司的上市一样，17vee平台通过基础技术和服务整合大规模用户，进而探索和创造新的盈利模式也非常重要。目前，与传统的游戏终端和游戏软件销售相比，17vee平台的盈利模式更加多样化。除了销售各种体感游戏终端和绑定到终端的体感游戏，销售体感游戏转换软件，发行体感游戏或普通游戏的体感版本外，还包括体感网络游戏的运营和其他网络游戏厂商联合开通的网络游戏体感专区的运营。

值得注意的是，索尼、任天堂和微软的游戏机产品仍面临政府的进入门槛。然而，体感游戏改变了传统的网络游戏，摆脱了键盘和鼠标的束缚，通过玩家的身体活动来玩游戏，使游戏更加健康，吸引了体育爱好者的参与，摆脱了枯燥的运动和场地的限制，使运动更加有趣。因此，自主品牌的中国体感游戏必将得到更多的政府支持和鼓励。

作为一种全新的商业模式，17vee平台立足于中国市场，并将市场拓展至全球。事实上，在对价格相对敏感的发展中国家，17vee平台在价格方面具有很强的竞争优势，而德信无线多年来在海外市场积累的经验和渠道优势将成为17vee进军海外的有力保障。

利润最大化

不管你怎么看，从手机设计到体感游戏平台的飞跃有点大。

从体感手机应用的理念出发，将网络游戏与硬件相结合，融合任天堂和微软的技术，积累技术，逐步构建体感游戏平台，上市公司的员工已经从最低的400人逐渐扩大到1000多人。

对于在扩张战略中走过弯路的德信无线，董德福坦率地表示，吸取了之前失败的教训，这次必须走得更稳。

在他看来，未来体感游戏平台之战的真正杀手不是技术，而是专利。

他直言不讳地表示:“国内企业也可以抄袭，但抄袭之后，我们必须谈专利，所以我们必须走上被告席。”

有趣的是，当他试图在中国体感游戏市场掘金时，他在中国市场搜索相关专利，发现这是一块空白。他曾经为摩托罗拉工作，他已经看到了通信行业的专利战。从早期的高通到后期的中兴和华为，一系列跨国通信巨头对专利的重视，使得董德福对此有着天生的敏感性。迄今为止，德信无线已经在中国体感游戏领域申请了150多项专利。即使海外体感游戏巨头不再作为“平行进口”进入中国市场，他们也可能需要与德信无线谈判专利。

正是由于这种商业敏感性，如今德信无线体感游戏平台和产品出口海外，在遭遇相关专利瓶颈时，也不那么被动。

目前，德信无线已经申请了六大类专利，包括体感基础技术、体感网络连接、人工人应用、虚拟现实、体感游戏和体感终端。董德福骄傲地说:“基本上，它已经死了。”

掌握定价权和话语权最终反映了一个本质:高利润。无论是手机业务还是体感游戏，他都特别强调利润率。

“企业级手机的利润更好，因为深圳的小企业不会被认证，海外的大企业也不敢使用。但是，我们已经积累了技术，可以进行深度定制。相对而言，市场可以更大范围地开放，海外服务已经提供给80多个国家。”他甚至直言不讳地表示，在消费者层面的手机市场，如果毛利率低于35%，他们不会退出内阁。

或许，正是出于对“利润率”的追求，今年年初，德信无线的两大业务——手机和体感游戏——增强了它们的“造血”功能。从财务报表来看，他们的盈利能力稳步提高。此外，这两个R&D团队都是独立运作的，未来也不排除分拆上市的可能性。

独家对话

董德福，我是一个真正的战士

蔡颖:为什么德信无线的每一次转型都如此“出乎意料”？

董德福:只要记住一件事。我有销售背景。人们认为我出生在手机研发领域，但我不是。我不懂手机研发。在做生意的过程中，我做过广告、礼品公司、系统集成、新媒体、网络电视台等。其他人认为我们是一家手机设计公司，因为我们上市了，后来进入了网络游戏，还认为我们可以赚钱。商业的本质是利润最大化。

人才:创业的最早动机是什么？

董德福:我就像一个典型的“富爸爸”。当我在摩托罗拉工作的时候，我让我哥哥不要工作，而是每天作为一家公司工作。我说我们中的一个人工作就足够了，另一个人将作为公司工作，所以我将作为股东投资。1997年，我们以公司的形式投资了10万元和20万元，这在当时是一个很大的数目。

人才:你是如何从销售人员变成企业家甚至企业家的？

董德福:我还是想为自己做点事，而不是为别人工作。因为我有很强的个性，当我遇到一个软弱的老板时，我们很容易合作。当我遇到一个强势的老板，我通常不会让步。我通常坚持自己的观点，我总觉得英雄无用武之地。如果我自己创业，我的想法可以得到更充分的拓展。

“人才”:在最困难的时候，你有没有想过公司可能做不到这一点？

董德福:不。在我的角色中，我从来没有想过我们做不到，我也从来没有想过。当我们账户中的现金最少时，我们只剩下6000万美元和1.2亿美元的库存。那是最糟糕的时候。后来，我试图打造一个品牌，改造成一台完整的机器，最后毫不亏损地卖掉了库存。

现在，一个企业一诞生，就面临着一个复杂的市场竞争体系，需要随时调整其战略部署，始终坚持对自身有利的发展方向，就像我们一路上所做的那样。

“天赋”:生于机械工程，你有没有刻意读一些经济学书籍来培养你的商业意识？

董德福:我没少看书，但我也很忙。我没有学习mba，但我仍然在实战中体验、总结和反思自己。