小肥羊：汇源第二？

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离汇源案不远的地方，银路和小肥羊已经承诺进行外国投资。为什么中国的食品、饮料和餐饮业成为当地的“鸡肋”和外资的“美味”？

2011年4月，小肥羊餐饮有限公司区域经理被公司安排访问欧洲。他们来到美食之都法国，享受美食，了解法国的饮食文化和食品市场。然而，已经进入北美市场的小肥羊仍然是欧洲的空白羊。在这次调查中，人们不禁会想:作为第一只进入西方餐饮市场并与外资有着密切联系的小绵羊，它会不会再次出海，继续其国际化的新征程？

小肥羊的下一个变化与国际化有关，但它不是“走出去”，而是“引进来”。4月29日，小肥羊宣布可能与百胜达成合并！品牌，还有百胜！已经持有小肥羊27%股份的布兰德将收购小肥羊剩余的所有股份。虽然双方没有宣布谈判的具体事宜，但这一消息立即让业界紧张起来。这是自2008年可口可乐试图收购汇源果汁以来，近三年来食品和消费品领域最重要的并购事件。可以毫不夸张地说，这可能会改变中国连锁餐饮业的版图。毕竟，这两家公司——百胜！和小肥羊连续几年成为中国100强餐厅的冠军和亚军。

“小肥羊的股价一直非常稳定。”非常熟悉消费品领域的申银万国分析师郑家华指出，仅从资本市场表现来看，小肥羊的表现是稳定的，并不缺乏亮点。“一般来说，谁愿意收购一家做不到的公司，是因为它有价值，别人会收购你。”商务部研究院的研究员王志乐也表示。

卖的不仅仅是小绵羊。世界著名的食品公司雀巢投资收购了银鹭60%的股份。目前，该收购已上报商务部审查。“M&A是商业发展的一种方式。该公司不排除这种方式，并不断寻求投资合作机会。”雀巢(中国)有限公司集团事务部主任董玉国告诉《中国企业家》。

据媒体报道，小肥羊创始人张刚曾表示，他将在未来进入上游行业。这让人想到汇源果汁董事长兼总裁朱新礼在汇源果汁以24亿美元出售可口可乐时，曾多次提到自己的“果树梦”。

这不是巧合。曾经在可口可乐汇源并购案中激起的民族情绪现在渴望在互联网上传播。许多网友感叹:小肥羊将成为“洋羊”；此外，舆论也有“合并能否通过审查”的说法。

尽管从汇源吸取了教训，但想自我推销的企业仍在一个接一个地前进。为什么当地的餐饮企业要频繁地向外国投资？那些外国投资者对中国餐饮市场的“围城”有何看法——城里人想出去，城外人想进来？

领先者的瓶颈

“百胜对小肥羊的收购不能与可口可乐对汇源的收购相比。这两个市场的模式完全不同。中国的餐饮市场是高度分散的，没有人能够垄断它。”百胜的公关人员！布兰德告诉《中国企业家》。好吃！在美国看来，外界将这一事件与可口可乐收购汇源相提并论是不恰当的。

到目前为止，中国的餐饮企业，尤其是中餐企业，只有少数几家上市公司。在a股市场上，以全聚德(002186)等老品牌为代表的企业为数不少，目前在h股市场上有两家:小肥羊和味千拉面；在美国，2010年底就有村庄基地上市。与中国餐饮市场的巨大分母相比，上市公司不仅幸运，甚至是“珍稀动物”。

经过近30年的努力，以快餐为代表的西方餐饮企业已经成为中国消费者生活中不可或缺的一部分。百胜旗下的肯德基！是中国最成功的快餐品牌之一。刘，，百胜集团大中华区业务与发展部前副总裁！品牌，曾经评论过中国本土餐饮市场的竞争对手:本土快餐连锁店的发源地、规模和产品数不胜数。其中，数量最多的餐馆应该是小肥羊。到2006年，全国共有700多家餐馆...由于产品内容不同，这些快餐连锁品牌并不直接与肯德基竞争。当时，肯德基在中国有近2000家门店。仅从店铺规模来看，小肥羊当时是肯德基在中国规模的三分之一。

然而，到2011年，肯德基有超过3000家门店，而小肥羊有184家直营店和296家特许加盟店。经过特许加盟店的大规模重组，小肥羊的门店总数与2007年相比甚至有所下降。由于市场细分不同，两家公司的门店规模并不完全可比。然而，在同一个市场，通过比较各自的增长率，差距是显而易见的。

小肥羊店规模的徘徊很难归因于外部市场环境。

在小肥羊的2010年财务报告中，也有一句话:中国在2010年超过日本成为第二大经济体，并逐渐发展成为世界上最大的经济体之一。然而，流动性过剩导致整体消费价格上涨，尤其是食品——但这些情况也是外国餐饮企业面临的。

财务报告还揭示了小肥羊的另一个困境。2010年，营业额同比增长22.6%，达到19.25亿元，但毛利率同比下降2.7%。在2010年中国餐饮百强榜单中，小肥羊位列百胜之后的第二名！品牌，是第一个中国食品品牌。但是，如果把这位本土冠军与“外国冠军”相比，还是有点尴尬。前100名中有四个火锅品牌。毫不奇怪，在市场高度分散、竞争激烈的火锅行业，小肥羊的利润正在缩水。

这种情况类似于当年的汇源。

当汇源决定出售给可口可乐时，它仍然是中国高浓度果汁饮料市场的主导市场。然而，朱新礼退休有几个原因。首先，高浓度果汁在市场份额上远远落后于低浓度果汁市场(两者的比例约为3: 7)，盖过了汇源的冠军地位；其次，当其净营运现金从2006年的2.935亿元人民币降至2007年的1010万元人民币时，外界开始质疑其资本回报率。分析师郑家华当时指出，汇源在2007年业绩翻番后已经达到盈利高峰，无法再创新高；另一方面，汇源的内部管理问题已经暴露，知情人士透露，类似事件对朱新礼造成了沉重打击。更重要的是，朱新礼希望摆脱上市公司年复一年的压力，做“他最擅长的”——回到上游布局。

此时，朱新礼与其说是在试图撤退，不如说是在寻找企业家的“蓝海”。对于创始人品牌明显的本土企业来说，当企业遇到瓶颈期时，也是企业家的瓶颈期。

以朱新礼的饮料行业为例，想要在这个行业中站稳脚跟——与众不同的产品、富有想象力的R&D能力和卓越的营销能力，这些都是不可或缺的。客观地说，业内人士普遍认为，汇源果汁最强大的产品是其纯果汁产品，具有一流的质量和口味。然而，就R&D和营销而言，它不仅远离外国品牌，也远离本土企业娃哈哈。在饮料行业，如果我们列出汇源开发和推广的所有产品，这将是一个很长的列表，但没有多少人会在市场上长期生存。与可口可乐等外国饮料巨头相比，差距显然在于R&D和营销。

另一方面，精明的朱新礼知道自己的缺点。作为一个果汁生产商，他非常清楚下一个行业的制高点在上游。随着果汁市场的扩大和人们对食品安全的关注，迫切需要上游强大的大型供应商提供市场原材料，以结束过多小散户提供原材料的局面。

同样的情况也可以在《小绵羊》中得到证实。小肥羊首席执行官卢文兵曾告诉记者:“未来，农产品(000061)和消费品的竞争仍然是产业链的竞争。哪家企业拥有良好的行业整合和强大的竞争力，但不是所有事情都需要在整合过程中完成。”鲁特别指出，“肯德基在这方面做得很好。”从养鸡到屠宰和鸡肉深加工，都是由大客户完成的。包括物流在内的这个行业不是它所从事的行业。”上一页12下一页