张瑞敏：海尔模式的“三个一”

本篇文章1564字，读完约4分钟

海尔集团董事会主席兼首席执行官

企业和用户之间信息不对称的主动性已经改变。过去，在传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手中，企业生产什么，用户被动接受什么。现在主动权掌握在用户手中。

企业是时代的。如果他们不能适应时代，他们只能被抛弃。在互联网时代，企业必须有自己的商业模式，而我们目前的商业模式基本上是过去的传统经济商业模式，这显然不适应互联网时代，所以企业需要创造新的商业模式。

我们为什么要创新商业模式？有两个原因。首先，互联网时代的制造业正从大规模制造转向大规模定制。过去，世界对中国企业的评价是，大规模制造业极具竞争力。然而，在互联网时代，我们必须从大规模制造转向大规模定制。在大规模制造中，一个模型可以通过抓住一个订单来生产几十万个，但是在大规模定制时代，它可能仍然是几十万个订单，但是它变成了几十个或者几百个模型。确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动性已经改变。过去，在传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手中，企业生产什么，用户被动接受什么。现在，主动权掌握在用户手中，他们可以在网上看到所有的产品和价格并做出选择。这不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的变化。如果企业不能改变，如果它仍然保持低成本和大规模制造的旧模式，它就不会运转。

第二，网络时代的营销从销售“价格+广告”的产品转向销售以用户体验为中心的服务。传统营销模式的优势在于价格+广告。如果你是广告之王，有价格优势，你在市场上肯定会有优势。但现在我们必须从销售价格优势的产品转向销售以用户体验为中心的服务。互联网时代给用户带来了两个非常重要的变化:第一是移动服务，第二是社交网络。这两点彻底改变了营销。移动服务可以付费和打手机电话，所有这些都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，许多企业都做得很好，比如苹果公司，它声称它不是由科学研究驱动的，而是由用户体验驱动的，所以它创造了一个奇迹。此外，和亚马逊一样，这是一个全过程的用户体验，包括帮助用户选择玩具和为用户提供服务计划。即使是这个孩子也会在未来的成长过程中提供相应的产品，这不同于最初的销售产品，成为一个销售服务计划。这种以用户体验为中心的销售服务将企业和用户之间的信息不对称转化为信息对称。在互联网时代，如果企业和用户不能使信息对称，而是处于不对称状态，企业必然会失败。

创造新的商业模式对企业来说是一个巨大的挑战和机遇。海尔多年来一直在探索和创造新的管理模式。我把我们的探索归结为三点:商业模式、机制和表格。

商业模式是“一个人和一个人”的创新。人是我们的员工，只是用户的需求。员工的创新应该与用户的需求相联系，所以“人与人融为一体”是非常重要的。在实施这种商业模式的过程中，我们还发起了组织的创新——高层的员工和底层的领导者。这种组织使领导者从过去的指挥官和监督者转变为雇员，成为雇员创造的用户资源的支持者和提供者。

第二个机制是让大公司变小，让小公司变大。把一个大公司变小，这样这个单位就可以直接与用户联系，直接创造需求。另外，把小公司做大就是给小公司完全的授权，这样它就可以像自组织一样独立地创造用户需求。

每个企业都有三张表:资产负债表、损益表和现金流量表。我们把这些表格转换成每个人，这叫做战略收益表，也就是一张表格。传统利润表的逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，而且关系非常清楚，但是这种关系是事后的，所以我们把它变成事前的。传统的损益表只是一个财务结果，我们的战略损益表涉及到用户和员工。正如有两种会计一样:财务会计和管理会计。财务会计是过去的会计和报表的会计，而管理会计是未来的会计和决策的会计，所以管理会计非常重要。我们的表格相当于管理会计。我相信，对桌子的探索将为企业创造一个新的空空间。

(本文基于张瑞敏在2011中国绿色公司年会上的发言)