成长型企业应先建设后优化

本篇文章947字，读完约2分钟

去年，当我给一个消费类产品的客户打电话咨询时，我发现这家公司已经很久没有推出新产品了，更不用说推出新产品的频率了。因此，我给客户的建议是开发一种新产品，并在短期内尽快投放市场，同时成立一个研发部门，制定一个研发计划，以便做好组织今后不断推出新产品的工作。 半年过去了，这位顾客又打电话咨询。我问他产品开发的进展。他说:“我们对新产品进行了多次讨论，但起初大家对新产品的创意都不满意，后来他们对新产品的外观也不满意。后来，新产品的价格无法确定。经过讨论，没有办法做出决定。直到今天，新产品仍未上市。”

我问他R&D产品部是否已经成立，他说:“这件事我们已经讨论过几次了。我们第一次想从内部找一个有能力的人来负责这件事，但是发现里面没有合适的人。我们把注意力转向外部招聘，但直到今天我们还没有找到合适的人选，好像市场上没有这样的人才。此外，还有许多其他的事情，这件事还没有做。”

这是一个典型的“优化”阻碍企业“建设”的例子。构建是从零开始做一些事情，优化是做一些已经存在的更好的事情。构建的效果通常是将性能提高数倍，而优化的效果最多是将性能提高几十个百分点。

在一个成长中的企业中，过早的过度优化是没有意义的，因为这样做会导致企业没有资源去做它应该做的事情，而无效的优化会占用企业的大部分资源。企业绩效的真正实质性增长(倍增)来自不可预测的创新(构建)，而不是现有事物的转化(优化)。

成长型企业的学习对象通常是大型企业。大型企业所做的往往是优化，而不是建设，因为几乎所有应该做的建设工作都已经在大型企业的漫长历史中完成了。但这往往会导致我们做出错误的判断，尤其是当我们从大公司挖人来帮助自己时，因为这些人大多不是大公司早期历史的见证人，而是后期的优化者，他们的经历很容易导致我们做出错误的判断。 大公司真正值得学习的不是他们现在做什么，而是他们在发展历史上做过什么；这不是他们在发展的历史上做了什么优化，而是他们做了什么建设。

事实上，没有必要去学习优化，因为每个人都可以本能地做优化，而且很容易做好，但建设必须学习，因为从零开始的工作不容易做，我们也不会本能地去做。因此，优化不需要由老板来管理，但是构建必须由老板自己来管理。

真诚地建议成长型企业的老板应该先创造，然后改进；先建设，后优化。