我为何欣赏星巴克

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星巴克的首席执行官霍华德舒尔茨不是那种穿西装看起来什么都不像的商人。

我这样说不仅是因为舒尔茨不喜欢穿西装(有一次我去听他的演讲，他穿了一件羊毛开衫)，还因为他真诚坦率，从不把赚钱作为自己人生的唯一使命。

作为一名领导者，舒尔茨与众不同，他意识到今天的任何公司都必须将自己视为更大社区的一部分，并为所有利益相关者服务，而不仅仅是自己的股东。

具体来说，舒尔茨积极展示了一种全新商业模式的力量，用他的话说，“这种模式在利润和社会责任之间取得了平衡。”

在他的新书《向前:星巴克如何在不失去灵魂的情况下愚弄自己的生活》(中信出版社2011年4月出版的中文译本《一路向前》)中，舒尔茨以与大多数首席执行官截然不同的方式讲述了他的使命。“我们尝试做的每件事，”他写道，“都充满了人类的智慧。”

在星巴克，这意味着付出金钱和时间，满足其服务社区的当地需求，支持可持续农业社区，在购买咖啡时遵守商业道德，以及在包装和运输过程中注意产品的环境影响。

这也意味着在家庭和办公室之间建立一个“第三个地方”，在这里人们可以相互交流，独处，环境舒适，价格实惠。

利用舒尔茨在全国推广他的新书的机会，我希望他能帮助发起一场关于新领导力和商业模式的全国性讨论。现在，他已经第二次验证了这种方法的有效性。

第一次验证始于1986年，当时舒尔茨在西雅图买下了几家咖啡店，在接下来的20年里，他作为一家知名企业管理着这家公司。2000年，他辞去了星巴克首席执行官的职务。2007年，由于公司盲目高速扩张，业绩直线下降。

2008年，舒尔茨重新获得了首席执行官的指挥权，并计划进行变革。尽管旅途坎坷，但在最后一个季度，星巴克终于扭转了局面，创造了有史以来最好的财务业绩。

此后，舒尔茨透露了许多关于他整顿公司的商业计划的有趣细节，包括做出痛苦的决定，暂时关闭数百家业绩不佳的商店，解雇数百名员工。

他写道:“精简公司的过程是残酷的。”“这真是残忍。尽管我们尽可能带着同情心做这些事情，但我们的行为仍然显得不公平。但如果我们不这样做，将导致更大的悲剧。”

我最感兴趣的是舒尔茨为重新点燃员工的热情和重建公司与客户之间的联系所做的工作。

举两个有力的例子:

舒尔茨得出结论，在疯狂扩张的过程中，公司牺牲了其标志性产品的质量。因此，他决定暂时关闭所有商店，重新培训13.5万名“咖啡师”，教他们如何酿造完美的浓缩咖啡。2008年2月的一个星期二下午5点，他开始实施自己的决定。

舒尔茨写道:“如果咖啡师不认真，生产的浓咖啡质量差，要么太淡，要么太苦，那么星巴克偏离了我们40年前创业时设定的目标。”...一直以来，星巴克远远超过了咖啡。但如果我们不能做出美味的咖啡，我们就没有理由存在。”

关闭这家店花费了星巴克600万美元的收入，这导致了广泛的媒体攻击，并可能惹恼了它的忠实顾客。然而，舒尔茨相信(我也相信他)，关闭店铺是一个转折点，它能以一种微妙的方式培养员工追求完美的精神，最终为顾客提供更好的产品。

第二起事件发生在2008年9月股市崩盘一个月后，当时星巴克在刚刚遭受洪水袭击的新奥尔良召开了一次有1万名员工参加的领导会议。两年一次的会议将花费3000万美元，所以星巴克的许多人主张推迟会议，这样可以省钱。舒尔茨觉得向前迈进非常重要，尤其是投资新奥尔良。

在会议的第一天，所有的志愿者活动都安排好了。星巴克员工总共花了5万个小时——油漆、种草、铺塑料薄膜、清理溢洪道，甚至修建操场。会议其余部分的重点是重新点燃与会员工的热情。

舒尔茨写道:“曾几何时，员工对星巴克的感觉变得越来越冷漠。”正是新奥尔良帮助他们重拾对公司的热爱。"

舒尔茨知道，如果一家公司想在未来十年取得成功，它必须具备两个相互关联的要素。首先，如果员工(尤其是Y代员工)觉得公司的价值观和使命令人兴奋，他们会更愿意对公司忠诚。其次，客户和顾客越来越倾向于支持符合我们价值观的公司。

我钦佩霍华德·舒尔茨，所以我建议你考虑另一个领导力挑战。

星巴克为其员工提供了优厚的薪资待遇，包括一整套医疗福利、以优惠价格购买星巴克股票的权利，以及该公司的缴费与员工401(k)养老金计划之间的适度匹配。那么，为什么不继续做维护正义的先锋，想办法让员工的工资更公平，缩小最高工资和最低工资之间的差距呢？