惠普之道重生

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对法庭政治的好奇心是本能的。人们相信任何“闪电离开”都有其隐藏的内幕。

但至少在短期内，这项法律不适用于中国惠普有限公司

2011年4月29日，公司官方网站更新了一条短信:中国区总裁、企业集团总经理高瑞斌辞职。在找到合适的继任者之前，惠普高级副总裁兼亚太及日本区总裁付必邦暂时担任惠普中国区总裁。

与那些提前离开的人不同，大多数员工和公众都同时得到通知。这份少于250字的公告通过内部邮件发送给员工。因为没有解释，一些员工“不知道如何理解”。幸运的是，那天中午，傅必邦的邮件到了，说他“情绪不稳”。

不仅仅是傅必邦的心情纠结在一起。高瑞斌七个多月的惠普生涯已经彻底结束。“很难想象，在这么大的企业里，这么高的职位会不到一年，至少两三年，才能看清楚业绩。”一位在摩托罗拉与高瑞斌共事多年的高管告诉《全球企业家》。按照传统的公司程序，从宣布高级管理人员辞职到各方离职至少有一个过渡期。

4月29日，高没有出现在公司。据说他已经飞往美国度假了。

在互联网上，闪电的离去引起了广泛关注。有人猜测，高无法适应其前任傅抱不平的“高压政策”。此外，他的高沟通背景也让他很难领导一家拥有完整产品线的信息技术公司。然而，在中国惠普内部，疑虑“最多持续半个小时。”

因为这是惠普在2011年第二季度和解的最后一天，气氛很紧张。下午，傅必邦连续主持会议。五一假期过后，所有的疑虑都消除了，一切都井然有序。

与高瑞斌的离开相比，惠普人更担心的是发条又上紧了，因为——pp回来了。

Pp是福标帮的英文缩写，在中国被惠普员工称为福标帮。2007年惠普中国区总裁Pp有着鲜明的个人特色。

一方面，他与惠普前首席执行官马克·赫德非常相似:强烈的绩效导向。在他的统治下，自2008年金融危机以来，中国惠普公司形成了对全球业绩的强大支持，创造了季度销售额同比增长150%的纪录。在今年的“十亿俱乐部”评选中，上榜的惠普尤为艰难:它被疯狂的竞争所绑架，高增长是不可持续的。

另一方面，pp在中国的跨国公司职业经理人中是一个罕见的“残酷角色”。“他很强硬，会向你挑战，甚至会挖苦你。”一名前雇员说。相比之下，高瑞斌“不能生色的气”。

不难想象，高瑞斌面临着多重压力:从2010财年第三季度开始，中国惠普销售额开始出现同比负增长。在前八个季度，它同比增长了10%以上，而这种空式的业绩下降压力加大了；与以前的风格不同，这个团队不容易快速适应。

“瑞滨的位置太难做了。”一位熟悉高的人告诉本刊。

应该说，高周转率对惠普在中国是有意义的。它的意义不在于通常概念中的法庭斗争，也不在于人民党强硬管理风格的回归，而是惠普被迫回归高性能压力，偏离自己的传统。

今天的惠普，很少有人有闲情提及惠普的方式。它包含五个核心价值观:1 .相信并尊重个人；2.追求最高成就，追求最好；3.做事必须非常诚实；4.公司的成功取决于每个人的力量，而不是个人的力量；5.不断创新，灵活处事——曾经引领惠普走向卓越，如今，惠普之路已经成为一种“奢侈品”，沉睡在无数老员工心中。

惠普方式逐渐被边缘化，这意味着惠普离伟大还有一步之遥。

在“闪电”袭击之前，

真的没有“闪电离开”这回事。

高瑞斌在离开公司前一周休假，一些员工回忆说，他们在离开公司前一个月有一些“线索”。自高上任以来，所有推广的项目都以不同方式被终止，如推迟签约时间或停止实施。事实上，这个时间点可能更早。一个未经证实的传闻是，今年春节后，高瑞斌和pp傅已经开始讨论此事。

然而，整个过程显然充满了波动。擅长制定中长期战略的高瑞斌上任以来，一直致力于企业文化的变革。作为惠普在中国首家开设内部博客的CEO，高希望自己的博客能成为员工畅所欲言的茶室。第一个博客是在2010年春节前夕发布的。第一天，它就吸引了5000到6000次点击。加班的队伍互相问候新年。“以前的博客回复大多是商业性质的，但现在更人性化了。”一名惠普员工表示。

春节后，高瑞斌每半个月发表一篇博客。从员工的反馈中，他试图发现并解决一些问题。例如，几十名员工在博客上回复说惠普无法实现内部员工采购，这在半个月左右的时间里就在高升的推动下解决了。

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