俞敏洪渐隐

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陈向东引起了余洪敏的注意，这源于一本书。

2000年3月，陈向东想写一本关于gre考试中逻辑推理的教程。他去找余。当时新东方已经有人写了，但老余没有直接拒绝。相反，他制定了一条规则:谁先写，谁就支持谁出版。陈向东赢了，并在三个月内写了一本500多页的书。当时，陈向东只是新东方的一名兼职教师。他在中国人民大学学习研究生课程，他的执行力给余洪敏留下了深刻印象。那年下半年，成了余老师的助手。

十年后，2010年秋，新东方集团(600811)内部组织结构和人员进行了调整，陈向东被任命为“CEO”，这是新东方的一个新职位，成为公司战略实施的核心人物；余洪敏的头衔没有变，他仍然是董事长和总裁。然而，他开始专注于战略制定者、精神教父和形象大使的角色，并慢慢从日常运作中分离出来。

新东方最高决策层的变化，看似简单的职能重新划分，实际上是市值超过45亿美元的行业领袖在公司治理结构上的主动出击，而企业家余开始刻意将聚光灯投射到新来者身上，逐渐淡出舞台中央。

“扭杆”的控制结构

4月15日上午，在新东方网的发布会上，于做了压轴演讲，但有点晚了。早上8点，他在北京郊区培训新员工。9点钟，训练活动结束，他从40公里外赶到会场。

“这种会议，我忍不住要来，对吗？如果你不来，重量会轻一些。就像教师培训一样，我忍不住要发言。”时至今日，余仍不能算是一个“快乐的孩子”，其日程安排满是各种事务——培训员工、参加公益活动、与政府沟通等。工作时间很长。与过去的唯一不同是，如今，签署财务报表和任命一般人员等日常职责可以移交给陈向东。

随着余的淡出，走上前台，这看似人事变动，实则拉开了再造新东方、再造企业管理中的反浪漫主义的帷幕。

早期，新东方专注于其北京分校，之后，其在不同地方的扩张几乎呈蔓延之势。例如，陈向东在新东方体系中的崛起得益于其武汉支部的建立，武汉支部的建立过程与葛优在《让子弹飞》中扮演的老唐基本相似，他被任命为县长，手中拿着一张纸。几乎没有得到总部的支持，也就是说，他带着30万元上路，独立招募人员，租用场地，设置课程，并付出了巨大的努力。

早期，新东方缺乏统一的总部结构体系，分行行长权力很大。据说，有一次，余想在一所分校演讲，但被对方搪塞了。直到分校需要统一分配资源，集团总部的概念才出现，以实现利益平衡。“先是儿子，然后是父亲。”新东方执行董事、高级副总裁周成刚做了形象总结。直到老虎基金进入纽约证券交易所的首次公开募股，金融、人力资源和营销的功能模块才开始被系统地构建。但是，权力倾向于分支学校的传统依然保留，“校长负责制”依然不可动摇，新东方总部的功能模块控制力仍然很小。

经过多年的分支学校养羊式的发展，新东方已经发展成为一个拥有50多所分支学校和2万多名员工的庞大组织，系统中沉淀的低效率也日益发酵。一线经理发现新东方没有统一的做事标准。“例如，要评估营销主管的绩效，我们应该主要关注绩效还是活动影响？就业绩而言，有许多变量，如市场容量、竞争对手的实力等。怎么评价它，总部不能给个说法”新东方市场营销副总监孔(000301)表示，就他所负责的市场部而言，集团在一年中的什么时候定期开展促销活动，要求分公司做什么合作，没有统一的章程，往往是在最后一刻才迅速完成组织协调工作。

一名竞争对手曾试图复制新东方的标志，并复制一个假版本。结果，在跑了几个地方后，发现新东方不同分支的标识相似但不完全相同。竞争对手认为这是新东方的商业策略，但事实是统一的形象设计根本不存在。在新东方的名义下，有超过50，000个课程以“DIA”和“金字塔”的名字命名。陈向东做了一个调查，有150多人负责新东方各分店的海报和各种形象设计。“这是什么概念？”全国最大的平面设计公司通常就是这样的规模。“。

在持续高速增长的情况下，缺乏协同管理的弊端日益明显。陈向东说:“首先，很多部门和部门的人都有上进心，但由于整个团队沟通不畅，积极性会受到挫伤；第二，很多人很有进取心，但是他们太急于求成，没有考虑到别人的感受，导致部门之间的误解和冲突；第三，只是因为太激烈，没有整合，形成了资源浪费。”

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