柳传志的联想创业经：吃着碗里的 看着锅里的

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与年轻企业家分享联想的创业“思维”

将几年的创业经历浓缩成一个词可能是一个难题，但联想集团(Lenovo Group)董事长刘传志(音译)却轻描淡写。在他看来，联想集团26年的创业历程离不开一个词，那就是“思考”。近日，在成都举行的联想之星创业讲堂和天府创业论坛上，刘传志与年轻企业家分享了他作为领导者的创业经历。

"在踏上创业之路之前，一定要想清楚。"在创业讲堂的开幕式上，这位经验丰富的企业家以谨慎的表情传达了他的核心观点。他指出，受经验的限制，不是每个人都能“清晰地思考”，但每个人都应该尽力“清晰地思考”。

“思考”什么？刘传志认为创业前有三层含义。

首先，这个项目能赚钱吗？这个行业的前景如何？“技术在引领潮流，但它可能不会赚钱。”

第二，有些门槛能被克服吗？“联想首先选择生产汉卡，然后把它插在别人的电脑上销售。我没有直接制造电脑，因为我没有力量独立制造电脑。”

第三，你了解你的竞争对手的情况了吗？

上述“思考”的元素引起了坐在刘传志旁边的企业家、安徽科达讯飞(002230)信息技术有限公司董事长刘庆峰的共鸣..这家年轻的公司在汉语语音技术的研究和产业化方面取得了突出的成就，只有在寻找语音技术未来的广阔前景后，才决定创业。然而，刘庆峰的团队起初“认为”要简单一些。他们认为他们可以在两年内盈利，但事实是他们直到四年后才收支平衡。

刘传志欣赏刘庆峰队的两个特点:第一，有“向上”的激情；第二，有强烈的学习欲望。因此，在公司最需要帮助的时候，安徽科达讯飞信息技术有限公司得到了联想集团的投资，得以渡过难关。

事实上，在整个创业过程中，联想集团不仅有大的战略“思想”，也有小的战术“思想”。刘传志认为，“思考”不仅是高层领导的事情，也是创业团队的一种组织行为。

1996年，联想团队“认为”的一个问题是成本。刘传志说，当时86%的电脑成本集中在零部件上，零部件的成本与库存时间有关。因此，他们在设备采购和库存时间上动了脑筋。

1996年7月，一种叫做“d-ram”的计算机部件的售价一度高达16美元，但从7月到9月，“d-ram”的价格迅速下降到2美元。面对低价，联想购买了大量价值2美元的“d-ram”，并将其储存在仓库中。由于购买价格低，电脑的生产成本自然低于其他产品。

尽管连续六次降价，但一系列类似的决定帮助联想实现了利润的大幅增长。

不仅在做事之前思考，而且在做事之后思考——刘传志把这种做事方式概括为“重续”。重播是一个国际象棋术语，指的是在游戏结束后重播游戏的记录，以检查游戏方法的优劣和得失的关键。

“最初的目标是什么？效果与目标一致吗？边界条件怎么样了？有什么规律吗？这些就是恢复谈判的内容。”刘传志说道。

在不断的“恢复”中，刘传志和联想的创业团队“思考”出许多独特的创业理论。例如，“木桶理论”将这一众所周知的理论引入了企业家精神。刘传志的理解是:从生产到销售，每一个环节都要努力，每一个环节都不能逊色。

桶里不仅不能有短板，而且我们必须尽力而为，这已经演变成“中指效应”。刘传志说，联想没有成为中央处理器的实力，所以它钻研产品技术。从一键上网到一键恢复，这些便捷的功能设计迎合了消费者的需求，联想的市场份额也在不断增加。

他甚至将“恢复”应用到他的工作和生活中。有一次，刘传志在美国演讲，他觉得第一次演讲后效果不好。“复课”后，他总结了几个原因:第一，演讲时间安排在周五下午，大概是周末。许多人想过回家；第二，美国人不了解联想，他们不关心联想为什么这样做，所以观众对联想集团的战略思维并不关心。所以，在第二次演讲中，他调整了演讲时间，把“联想为什么要这样做”的话题改成了“联想是什么，做什么”，效果变得更好了。