用“员工数据”创造价值

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一些企业正在通过分析员工实践和生产率之间的关系来提高利润水平。

整整一代人力资源主管都渴望成为企业领导者的战略顾问。然而，这对于许多人来说是非常困难的，因为衡量人力资源方法的商业价值太难了。"培训投资的回报率是多少？"“哪种筛选方法可以找到表现最佳的候选人”？或者“什么样的目标设定方法最能激励员工实现高绩效”？人们对这些问题总是没有精确的答案。 但是现在，新的数据分析工具和方法使人力资源主管能够更有效地确定“员工实践”和绩效之间的关系。现在是利用这种联系的好时机，因为首席执行官正在到处寻找价值。因此，如果你和你的人力资源主管还没有讨论过如何利用数据来制定与企业绩效更密切相关的人才战略，那么是时候了。为什么是现在？首先，企业资源计划系统和人力资源信息系统的广泛应用，使得企业经营、绩效和人员的信息更加规范，获取更加方便。此外，人力资源信息系统的兴起催生了大量的软件和技术媒体，可以帮助人力资源和企业高管利用数据发现人才管理和劳动生产率之间的联系。最后，外包整合人力资源事务性工作迫使许多人力资源职能部门的领导对人力资源工作的成本和绩效进行量化和报告。 这些趋势和“少投资、多收益”的普遍迫切要求，促使一些企业探索新的方法，利用人力资源分析创造价值。例如，在美国，280多家百货公司的邦顿连锁店使用他们自己的数据来识别化妆品销售代表成功的原因。现在，该公司通过认知能力、情景判断和主动性测试来筛选销售代表候选人。测试分数最高的50%的销售代表销售的产品比下半年多10%，前者通常更热爱自己的工作。 经过筛选，自2008年以来，百货店连锁店每个销售代表的平均销售额增加了140美元，营业额下降了25%。 在其他行业有许多先行者，尤其是在人才是价值创造核心的行业(如银行、医疗保健和零售)，以及缺乏技术专长引领公司增长的行业(如技术和上游油田勘探)。尽管能够为公司增加价值的员工实践因公司而异，但我们跟踪的大多数公司都从人力资源分析投资中获得了最大价值，并采用了以下四个步骤。 关注企业的优先事项。大多数人力资源团队通过传统的员工职业周期来检查、组织和衡量他们的活动:从招聘、雇用和“入职”到评估、培训和培养。然而，为了让人力资源分析发挥作用，人力资源部门的领导者必须像业务部门的领导者一样，着眼于创造价值的问题和机会。 例如，匹兹堡的pnc金融服务公司的高管们怀疑，他们在做出雇用决定时，往往会从外部寻找有经验的“空裁员”,而不是提拔内部候选人，这可能会对银行造成损害:“2009年，pnc的人力资源团队与公司市场分析部的同事合作，比较和分析了“空裁员”的销售业绩以及近年来内部提拔的员工。 该团队的调查结果证实了高管们的疑虑:在许多关键职位类别中，内部候选人第一年的表现远远高于从外部聘用的有经验的人。在随后的几年里，“空减兵”缩小了与内部员工的差距，但从未赶上。这已经关系到数百万美元的价值。 企业或人力资源领导通常不太可能自己找到这些痛点。一般来说，如果你想找出那些将人员挑战和业务成果交织在一起的问题，并明确优先顺序，强大的合作关系是必不可少的。例如，pnc团队询问业务部门的高管，他们认为改善人才管理的最有价值的机会是什么。从这些讨论中，分析团队提取了20个最重要的业务问题和要测试的假设，例如“培训投资如何影响业务？“还有”是否有最佳的成绩分布？“然后，pnc团队根据这些问题对业务的预期影响以及有意义的分析的可行性，对这些问题进行排序。PNC新任人力资源分析副总裁jay wi lkinson表示:“这是人力资源部证明自身价值的一次机会。”我们没有推荐其他人已经尝试过的最佳实践，而是询问企业领导如何根据他们的具体业务来定义成功。他们的定义已经成为我们分析和建议的基础。“ 谷歌是另一家让人力资源团队与寻求人力资源分析见解的企业领导人合作的公司。谷歌(google)人事分析主管普拉萨德塞特(Prasad setty)表示:“我们希望向决策者提供数据，以便他们能够尽可能客观、不带偏见。”“塞蒂的团队为企业高管提供了一套系统的方法来重新评估那些暂时被拒的求职者。该团队分析了为谷歌成功做出贡献的人的基本信息，然后找出可能被错误拒绝的申请人，并重新安排面试。

这种做法帮助公司“挽救”了许多他们可能错过的人才。上一页12下一页