三元这三年：国企是把双刃剑

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当北京三原食品有限公司(以下简称三原)副总经理陆被问及三年前收购石家庄三鹿集团有限公司(以下简称三鹿)一事时，她有些惊讶。"为什么还有人长期关心这个问题？"

三年前，三鹿三聚氰胺事件对整个乳品行业造成了巨大的打击，除了三原之外，许多知名乳品品牌也未能幸免。据鲁秦书说，当三聚氰胺出现时，三元产品的供应短缺，这些产品可能很快会销往空.

在人们眼中，三元收购三鹿后，市场反应良好，被认为有机会冲进国内乳品企业的第一阵营。然而，在其他乳制品品牌复苏后，三元迎来了低迷的表现。2009年，三原净利润为1.28亿元，2010年上半年营业利润仍为4742万元。虽然三元在2010年实现了7000万元的净利润，但与伊利80多亿元的利润和蒙牛140多亿元的利润相比，三元仍然没有想象中的强大。

在三聚氰胺事件中，由于体制保守，国有企业三元自救，没有盲目追赶市场。然而，对于具有浓厚三元色彩的国有企业来说，对市场反应缓慢也意味着机会稍纵即逝。

三年前的收购

三元的前身是北京牛奶总站，建于1956年。1968年更名为北京牛奶公司，1997年成立北京三元食品有限公司。中国乳业协会高级经济学家王怀宝表示，三元是一家国有企业，三元的奶源主要集中在北京周边地区。主管部门的要求相对严格，三元在三聚氰胺事件中没有发生事故是合理的。

卢也认为，三原在三聚氰胺事件中能够保证质量没有问题，关键原因是对奶源的控制。

据她介绍，三原不同于普通的乳品企业，其80%的牛奶来自自己的牧场，其余20%来自与三原有长期合作并能满足三原质量要求的大型养殖场。据了解，三元拥有30多个农场，分布在北京和河北周边地区。

“三元一直将奶牛场视为自己的第一个生产车间。每辆车的牛奶必须超过30个指标。每个过程都有一个特殊的品尝程序。每天都要进行原材料、半成品和成品的生产。安全样品保留系统将在产品保质期两天后销毁样品。”卢介绍。在她看来，三元集团将奶源基地与自身发展速度相匹配，是三元集团能够在三聚氰胺事件中“生存”的重要原因。“三原始终坚持‘农业产业化+现代加工’的经营模式。永远不要接受牛奶，更别说去牛奶站取牛奶了。我们不会走这条发展的捷径。”

除了三元自己的牧场，三元产品的特殊性也是三元必须保证质量的一个重要原因。2004年，三原产品被指定为人民大会堂宴会专用牛奶；自2007年以来，三元一直在中南海承担特殊需求产品的供应；几十年来，三元一直为中央政府和北京的重大政治活动和大型经济文化活动，如全国人大和CPPCC，提供特殊的乳制品。

谈到三原收购三鹿，鲁秦书认为，在当时的情况下，只有三原才有资格收购三鹿。"没有质量问题是三元最大的信心."

据了解，2009年三原、首农集团三次接管三鹿资产，其中首次收购的资产为三鹿集团土地使用权、房屋、建筑物、机械设备等可持续经营的有效资产，但最终因优先购买权，唐山三鹿乳业有限公司70.00%的投资权和石家庄君乐宝乳业有限公司16.97%的投资权被收回

据鲁说，三元收购三鹿时，首先要恢复生产，安抚民众；二是整合三鹿，利用三鹿的生产线，弥补三原产能不足的问题。三元对三鹿资产的最后一次调整是在去年11月。

在业内人士看来，三元对三鹿的收购无疑是一场蛇吞象。罗征骏策管理咨询有限公司顾问颜强表示，三鹿当时在全国有一定的影响力，市场份额可以排在全国前四位，而三原只分布在北京及周边地区，远远落后于三鹿。一个区域品牌在各个方面都不适合获得一个国家品牌。此外，对于三原来说，质量应该永远领先于市场，所以在三原收购三鹿之后，如何在这个曾经“意外”的工厂里生产出没有问题的产品，远胜于利用三鹿的渠道打开市场。

吕也承认，对于三元来说，国有企业的背景意味着产品质量和企业责任在各方利益排名中将排在第一位，而市场份额和销量永远不会像质量那么重要。

国有企业是一把双刃剑

2011年4月7日，三元发布的2010年年报终于摆脱了2009年收购三鹿后一年半的亏损，实现利润7000多万元。相比之下，伊利和蒙牛在2009年扭亏为盈，2010年实现强劲增长:伊利在2010年实现利润总额8.5亿英镑，蒙牛在2010年实现利润14.54亿英镑。

颜强认为，三原收购三鹿后一年半的损失是行业损失。在他看来，尽管伊利和蒙牛等乳制品巨头在同一年扭亏为盈，但液态奶仍处于亏损状态。利润是奶粉等固体奶，三元的业务基本上集中在液态奶上。打开；另一方面，三元对三鹿的收购从资金到运营都面临一定的困难。将三鹿的资产和人员消化到三原需要一定的时间。“还有三元的制度问题。系统内的三元组效率相对较低。”颜强说。“事实上，三聚氰胺事件对三元来说是一个非常好的发展机会。三原应该更好地宣传它的优秀品质，但三原的行动确实比较慢。”

当三元强调她不会接受奶农的牛奶时，中国的许多大型乳制品企业都是与奶农合作的受益者。据王怀宝介绍，中国的奶业已经发展了10年，很多企业在发展过程中不能照顾好奶源。与奶农合作是为企业节省大量时间和精力的好方法，也是蒙牛和伊利快速拓展全国市场的有效手段。虽然三元强调自己的奶源基础，但在保证质量的同时，也牺牲了发展速度。三元在三聚氰胺事件中受益于这一模式，但其发展速度也有限。

三元市场部经理王丹表示，作为食品行业和畜牧业，我们不应该一味强调发展速度，而应该追求可持续发展。大规模养牛是一件非常耗时的事情，不像谈论它那么简单。

颜强表示，三元的产品主要集中在液态奶上，在三聚氰胺事件之前，三鹿在婴儿奶粉方面已经获得了很好的认可，但三元在奶粉业务上是一个“门外汉”。此外，三元收购三鹿后，三鹿的品牌没有发挥作用，甚至在奶粉业务中也是如此。而且，对于三鹿这个民族品牌，如何在全国范围内进行布局，在颜强看来，三原还没有一个好的规划。但是王丹不这么认为。“三鹿的奶粉业务主要集中在低端奶粉，但我们不生产低价奶粉，我们把奶粉业务定位在中高端。”收购三鹿之后，并不意味着我们可以马上使用他们的渠道和人员，而是需要重新调整。三鹿人从生产低端奶粉转变为生产高端奶粉需要时间。”

根据三原2010年年报，三原液态奶的营业收入为26亿元，而固体奶的营业收入仅为3.54亿元。

营销专家李志奇也认为，被三元收购的三鹿的业务组合没有得到有效整合。三鹿以前拥有优势的奶粉业务在三原没有得到很好的发展，而固体奶的利润普遍较高。相比之下，在激烈的竞争下，三原主要关注的液态奶利润变得越来越少。“强调质量很重要，但为了追求质量而忽视发展速度，三元的确有‘徘徊’的嫌疑。国有化的布局，合理化的产业结构和市场化的改革仍然是三元继续。”颜强说。