京东商城的成败

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一个b2c网站在六年内已经达到100亿的规模，并且每年的增长率超过300%。JD.com已经成为互联网和零售业的另一个奇迹制造者。但也许这种发展速度太惊人了，外界从未停止质疑京东。最大的问题是，这家自成立以来从未盈利的公司为什么要在未来保持如此快速的发展速度？京东似乎越来越有可能成为互联网世界的另一个巨人，但它会成为电子商务领域的巨人，还是一个脆弱的巨人病人？有人认为京东的快速扩张依赖于低价策略形成的资本循环和持续融资。但一旦资本链断裂，JD.com将注定失败。

对于外界意见不一的财务状况，京东董事局主席刘基本上可以概括为:京东一直保持毛利率和费用率相等，即不亏损；京东可以随时实现盈利；京东没有盈利，因为它把钱花在了更重要的地方，比如物流系统的建设。作为一家非上市公司，无法获得更准确的数据来支持刘的说法。然而，这并不意味着我们在分析这家公司的未来时无能为力。

作为一个在线市场，京东最大的亮点是它的低价。京东的大部分产品比线下销售便宜10%-20%，这对利润率低的零售业来说是一个很大的优势。当年，国美苏宁用同样的优势统一家电市场，但现在他们的价格优势在京东面前消失了。如果与线下销售相比，网上销售具有天然的成本优势，那么对于同样从事电子商务的竞争对手来说，JD.com也显示出强大的价格优势。去年底，JD.com主动挑起针对当当网的图书价格战，承诺“所有图书产品将比竞争对手便宜20%”，这是一个冲劲十足的时刻。

刘一直认为低利润是京东的基础，京东不可能改变现有的价格体系，所以要想盈利，就必须靠自己的后台成本。这实际上是刘的商业逻辑的精髓。如果京东有一天能成为一个伟大的事业，那正是因为它做到了这一点。

是的，逻辑非常简单。然而，它的实施很少令人愤慨。刘一直向外界强调商业模式没有秘密。每个人都知道京东在做什么，但这并不意味着你可以轻易复制它的模式。正如每个人都知道沃尔玛为什么成功，但不能遵循传统百货业，尤其是国美苏宁确立的行业规则一样，商场利用自己的渠道话语权挤压上游厂商的利润是很自然的。但是刘意识到京东走不了这条路。至少在京东达到100亿元之前，上游制造商根本不用看京东的脸。即使规模达到100亿元以上，JD.com也不会轻易走这条路，因为这条路已经被证明有很多弊端。

刘认为，京东未来的利润必须从自身的后台成本中挖掘出来。他认为，只要后台成本从目前销售额的4%降到2%，京东的利润就会增加100%以上。京东有一个很好的例子，那就是沃尔玛。在美国三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛为1.3%，在凯马特为8.75%，在西尔斯为5%。如果按年销售额250亿美元计算，沃尔玛的物流成本比凯马特低18.625亿美元，比西尔斯低4.25亿美元，差距惊人。沃尔玛能够做到这一点，是因为它拥有一套先进高效的物流和供应链管理系统，这是沃尔玛最难超越的地方。

刘一直强调，他不希望京东被视为一个互联网企业，而是一个工厂。他之所以如此“自卑”，是因为他看透了零售业的本质。零售的本质是成本控制和过程管理。很久以前，他将京东的整个流程分成36个大节点，这些节点连接成一条风格化的工业装配线。这条装配线上的精益管理可以使京东成为最大的利润来源。可以说，京东是一个非典型的互联网企业，有着互联网的外壳，却有着传统工厂的心脏。

在中国互联网公司中，淘宝曾经提议与沃尔玛竞争。但事实上，京东的发展道路更接近沃尔玛。但这也是最令人担忧的一点。当销量达到一定规模时，京东自身的管理系统能否跟上将决定其成败。