宁向东：中国公司的权力逻辑

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如果“富二代”不愿意接手呢？这在欧洲和美国可能不是问题，但它困扰着许多在中国发展壮大的家族企业。在完善的公司治理结构的基础上，欧美家族股东可以放心地将企业交给职业经理人，而国内企业家却对此忧心忡忡。

国美去年的惊人变化也验证了这种担忧的合理性。人们不禁要问:为什么现代公司治理结构在中国企业的实际应用中失败了？中国企业应该如何建立或完善自己的治理结构？

除了家族企业，中国经济的“国家队”中央企业也面临着如何改善公司治理结构的问题。2005年以来中央企业董事会试点的效果如何？新兴中央企业整体上市将如何影响中央企业的治理结构？

清华大学公司治理研究中心执行主任宁向东教授的一些观点或许可以回答这些问题。

中国力量

人才:你们符合中国权力逻辑的新公司治理结构的背景是什么？

宁向东:从世界各国的现实来看，最高决策层的决策机制是类似于光谱的。一端是一个人说了算的集中决策机制，另一端是通过投票决定的民主决策机制。

从管理逻辑来看，中国企业在决策谱系中的地位偏向绝对集权。皇权在中国延续了几千年，在中国人心目中，一个人说了算的思想很重，是有制度支持的。思考问题和做事的逻辑是中国式的权力逻辑，与所谓的民主或想象的投票制度有很大的不同。

人才:中国的权力逻辑和现代公司治理精神有冲突吗？

宁向东:矛盾是存在的，会导致两种情况。第一种情况是按照西方的立法精神改变我们的制度和实际运行机制，使每个人都能遵守规定，这是非常困难的。在第二种情况下，有两个方面:一套合规性存在，但实际操作是另一个系统。这种情况也可以说是过渡时期的特殊情况。

这里有一个困惑:我们的文化逻辑必须依赖民主选举制度吗？我遇到过很多成功的案例，都是由第一指挥说了算，很多情况下，如果在真正的投票系统中信息沟通不充分，多人投票系统往往会导致错误的决定。

因此，我认为有必要思考我们能否找到一个基于中国权力文化的可行的公司治理结构。

t型电源结构

蔡颖:目前，是中国民营企业频繁换班的时期。你对家族企业的发展有什么看法？

宁向东:我的基本想法是，在一定条件下，家族企业要比非家族企业好。如果一个家族企业有一个灵魂(一种“健康的精神”)贯穿代代相传，这种企业的生命力是非常强大的。

对于所有接手的家庭成员来说，他们的声誉与家庭声誉息息相关。父母的荣誉能否传承是每个家庭成员的重要使命。因此，家族企业成为百年老店的概率高于上市公司。

随着企业的发展壮大，家族的权力总是局限在资本和管理能力上，这就导致了家族企业的社会化。解决这一问题的第一步是上市，吸引战略投资者和中小股东，实现资本社会化。资本社会化后，并不是家族中的每一代人都有优秀的经理人，所以也需要一个职业经理人的进入和退出机制，即当家族中有优秀的经理人时，家族成员才能运作；如果没有，就把职位腾出来，交给社会经理；当社会管理者不如家庭管理者时，家庭管理者可以重新出现。

这是一个很好的机制:有一个家族灵魂，一个资本社会化和管理能力社会化的渠道，这些构成了企业健康发展的框架。

人才:你认为中国家族企业的治理结构如何？

宁向东:一个人的决策一定是最有效率的，但一个人的决策问题是零制衡。有了更多的制衡，决策效率会相对降低，但信息共享就足够了。因此，对于企业来说，在制衡和效率之间找到平衡是很重要的。没有固定的公式。

人的比例不一定是真正的权力平衡和决策效率的真正体现，很难定量地衡量什么是现实中最有效的情况。一个人拥有最终发言权的问题是决策者会更频繁地重复他们的成功经验，并且他们的商业模式是相对固定的，所以人们总是会根据过去的经验发展。但是这里有一个很大的假设，那就是过去、现在和未来的决策环境是一样的。但是如果环境发生变化，原来的成功模式可能会导致失败。

这就是为什么成功的企业在经历了四五次成功之后会面临失败的考验，而有些公司会以一次大的失败而告终。因为它的“赌本”或投资越来越大，过去赚的钱将在未来的决策中失去。因此，决策者必须认识到哪些新因素会导致未来环境的不确定性，哪些过去的成功因素无法复制，或者哪些过去的成功因素碰巧赶上了。

在中国式的权力结构下，必须有一个关键的支持者。独立董事的作用是使决策者认识到两点:第一，外部环境可能发生什么变化；第二，质疑他过去的工作经验将来是否可行。独立董事被要求独立决策和投票。事实上，他们不需要这种能力。独立董事的作用是帮助主要决策者思考。

人才:董事会如何与管理层沟通？

宁向东:这是一个丁字结构。“横条”代表内部人和外部人之间的关系，“交集”代表领导者，“竖条”代表老板和执行层之间的关系。因此，在我看来，一个好的治理结构是要平衡这两种关系:在“横杆”上，利用外来者来帮助思考和利用他们带来的社会资源；在“垂直杆”上，帮助最高领导和下级管理层授权和授权。

独立董事处于“T”形“十字”的两边，与高管层没有直接的指挥关系，因此独立董事应该借助高层领导向下施加影响。因此，在中国公司，“交集”——老板是最重要的。事实上，一开始我并不这么认为。近年来，越来越清楚的是，成功的企业往往是“一个人”的企业。上一页12下一页