构建核心优势的四个要点

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SDB正面临越来越多的竞争。好钱会被坏钱赶走吗？从长远来看，不，市场必须符合适者生存的法则。从短期来看，竞争压力主要来自:①传递给客户的信息是否充分和准确；2客户的短期需求是否得到充分满足；③产品和服务已经进入融合阶段，“赌马”式的客户发现已经白热化，盲目迎合客户的短期需求带来了恶性竞争。短期而言，SDB应巩固其作为供应链金融第一品牌的地位，向客户充分传达其品牌建设信息和产品优势，关注客户的短期需求，通过贷前贷后服务增加流程的边界和速度。

解决了短期竞争问题后，要想在大浪中生存，就必须在长期竞争中保持领先。最重要的竞争因素是风险和客户。就风险而言，它们得到了准确识别、严格控制和有效分散。竞争对手将使用更宽松的风险线，将非目标领域的客户转变为自己的客户。那么，SDB的风险线应该在哪里？它应该既不松也不紧，而且应该准确。由于客户是中小企业，风险评估往往呈现出一个区间。间隔的哪一部分是企业风险？因为银行天生厌恶风险，所以每个人都会将风险与较低的线对齐。有时，由于向下对齐，他们应该会失去自己的客户。这是银行将客户风险恢复到适当位置的一项非常重要的能力。除了风险识别，还有一个风险管理和控制的过程，包括科学的评价体系，完善的内部控制制度，引入第三方，银行风险的多元化，与保险公司的多方面合作，以及购买一些有针对性的保险。 SDB发现客户通过了“1+n”中的“1”，“横向到末端，纵向到侧面”，这是一种挖掘类型。此外，SDB还需要开发自己的客户——即使是那些短期内无法满足SDB预期资质的客户，SDB也应该在不暴露其风险偏好的情况下，将自己的分析反馈给它，并帮助它升级、改进和发展，即生命周期管理。 解决了短期竞争和长期竞争，如何着陆？建议SDB建立一个类似信用卡中心的供应链金融中心，总部专注于风险管理，分支机构专注于客户发展。在这种组织结构下，应改变信用体系，实行企业、角色和产业链三方结构的信用。这样，SDB的沟通机制和流程体系将会有所改变。它可以以最简单的方式反馈给客户，专业的替代意见将被返回，最终反馈给产品R&D部门，以帮助制定行业标准和开发新产品。由于组织结构和流程的改革，新业务信息化的保障也是必不可少的。如何保持领先？SDB持续创新的核心要素是动员全体员工在专业化的基础上进行创新，并从组织保障、激励保障和企业文化保障三个方向保证自身的企业创新，从而不断创新。 SDB应该建立什么样的核心优势？它概括为四个方面:专业化、合作伙伴、完美品牌和持续创新。从专业化的角度来看，SDB应该建立专业团队，提供增值服务，提高服务水平，不断提高产品和服务水平，甚至提高整个行业和行业的服务水平，从而形成自己的优势地位。就外部合作伙伴而言，一方面，SDB与保险公司(平安)有互动之路，并不断与优秀物流企业合作制定行业标准。此外，SDB还应该建立一个高知名度的品牌。第四，创新继续打造核心竞争力。

问答精选问:国内金融业是否有类似于SDB供应链金融的商业模式或商业形式？ 答:事实上，在SDB提出供应链金融模式后，国内几乎所有银行都在几年内推出了相应的产品，如招商银行(600036)以电子商务为特色的在线平台。这些差异都取决于银行自身的特点。然而，自SDB最早提出这一概念以来，它一直是这一行业的先驱。 事实上，供应链金融也是由SDB从外国银行引进的。因此，许多国内银行都有同质产品，对于一些大型国有商业银行来说，它们可以用相对宽松的风险控制来挑战SDB。