诊脉家乐福中国

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利润模型的异化

这种高度依赖费用、节约人员成本的盈利模式削弱了自身的管理能力和竞争力。

零供应之间的关系已经恶化

偏好收取渠道费恶化了供求关系，导致价格优势的丧失。在二线和三线城市，失去价格优势意味着失去客户。

高租金压力

中国的商店基本上都是租来的，随着租金上涨，这将对长期利润造成压力。

权力集中失败

分权的弊端:分权后，商场权力过于集中，总部难以完全控制；商店经理道德风险高，容易腐败

人才流失。“集权制”的改革，包括经理权力的恢复、薪酬问题、审计和考核制度等。，导致了成熟经理人的集体辞职。此外，在权力被撤销后，商店经理无法招聘员工或提高员工工资，导致大量一线员工流失。

决策本土化的倒退

在20世纪90年代末，除了家乐福中国的总裁是外国人之外，台湾人和大陆人占了包括部门主管和地区经理在内的决策层的大约50%。然而，在家乐福总裁和高级副总裁组成的决策层中没有中国人，外国人可能对中国市场的变化和各地消费者的购物习惯了解不够。

策略不够灵活，店铺扩张也很困难

家乐福对场馆的评价体系僵化，主要关注营业额，而较少关注房地产升值等因素，这使得其整体开业速度放缓。同时，竞争对手有沃尔玛、乐购等。在中国探索了大量结合房地产和其他形式的灵活开店模式。

此外，单店实际销售额下降→销售预测下降→选址成本降低→谈判竞争力下降，优质门店被抢→最终销售额将再次下降。

不擅长使用先进技术

与沃尔玛通过高效的物流系统和卫星信息中心进行成本控制相比，家乐福在高科技应用方面的落后使得它只能通过向供应商收取大量的渠道费来盈利。

糟糕的合并

1999年，家乐福与法国第三大零售商promodes合并，但随后遭遇整合瓶颈。此后，家乐福很少使用大宗收购来扩张门店，这也限制了其扩张速度。

为什么家乐福沃尔玛到达中国时“变坏了”

1.这种商业环境使企业习惯于没有同级别的竞争对手，享受优惠的政策照顾，从而使企业变得傲慢，降低了对消费者利益的应有尊重。

2.建立消费者主权的延迟导致了两大巨头对消费者的懈怠。在侵犯消费者权益的成本很低、维护个人消费者权益的成本过高的背景下，这种懈怠很容易发展成为消费者的欺诈行为。