沃尔玛和家乐福双寡头对弈：黑白子的下法

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这就是沃尔玛和家乐福在中国市场的生态。

家乐福于1995年首次进入中国市场，沃尔玛也于次年进入中国市场。作为全球排名前两位的零售企业，沃尔玛和家乐福的模式已经被许多国内企业所效仿。

在中国零售业，近十年来，家乐福的灵活经营模式不仅使家乐福自身，也使许多模仿它的企业，如大润发，迅速扩张。相反，沃尔玛因其僵化和缓慢的发展而不断受到批评。

家乐福事件爆发前后，家乐福的主要盈利模式是收取各种费用，这被认为是不可持续的。同时，随着沃尔玛门店数量的增加，沃尔玛高效的信息和物流系统的集约化作用已经显示出积极的效果。2009年，沃尔玛在中国新开了53家门店，几乎是家乐福的2.4倍。截至2010年12月31日，沃尔玛在中国新开了47家门店，略高于家乐福的30家门店。

一个赢得了中国市场的第一名，另一个后来做了很大的努力。家乐福和沃尔玛，世界零售业的孪生兄弟，哪种模式更有发展前景？

不同点1:商店扩张速度快，速度慢

在法语中，家乐福意味着十字路口。

位于城市商业区的十字路口，也是家乐福在世界各地开店的指南。在现代零售业中，店铺位置的核心位于十字路口，交通便利，人流密集，与商业中心相分离，但必须靠近住宅区。

家乐福的门店选址原则与大润发非常相似，但由于进入时间和决策层的灵活性不同，在中国市场存在很大差异。

1995年进入中国市场后，家乐福在北京开设了第一家试水店，随后迅速在中国大多数一线城市开设了门店。

相反，尽管沃尔玛在家乐福之后一年进入中国，但由于美国人良好的工作原则，沃尔玛在中国的发展极其缓慢，并且长期处于华南的一隅。与此同时，沃尔玛最初选择的郊区往往不靠近大型住宅区，公共交通也不够便利，这限制了有效的客流流向门店。

进入中国多年后，沃尔玛意识到了中国的选址问题。此后，家乐福修改了选址策略，并借鉴了家乐福在中国的成功经验。

然而，由于适合开设大卖场的商业地产数量有限，以及大城市对城市核心区规划的限制，沃尔玛失去了在许多城市进行集约化布局的机会。

差异2:统一采购和独立采购

与家乐福相比，沃尔玛一直非常重视集约效应。先进的信息系统和密集的采购和物流运作是沃尔玛实现高度集约化的关键因素。

沃尔玛高效的信息系统受到业界的高度尊重。借助自己的商业卫星，沃尔玛可以简单地实现信息系统的全球联网。通过这个网络，全世界4000多家商店可以在一个小时内检查每种商品的库存、货架和销售量。

沃尔玛一直奉行“天天低价”的战略。与此相关，在商品选择方面，美国沃尔玛采取品类选择，选择国内知名品牌或国际品牌，实施集中采购，以更大程度地利用采购的规模经济。然而，在中国目前的市场环境下，这种模式的应用是有限的。上一页12下一页

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