GE的反向创新之道

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"在每个人都以同样的方式思考的地方，没有人思考得更深入。"美国专栏作家沃尔特.李普曼说。正因为如此，在全球化的商业世界中，创新一直是全球化和本地化之间的双边对话。在全球化的进程中，通用电气公司(以下简称ge)通常会在欧美市场更换产品，然后将产品销往新兴市场。但现在，它正试图做相反的事情。

2009年5月，通用电气宣布最初为新兴市场开发的心电图仪和超声波仪将在美国市场销售。通用电气全球首席执行官杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)将这一举措称为“逆向创新”，即在发展中国家开发新设备，然后将其出售给全球市场。显然，这种做法与跨国公司老板过去采用的“全球本地化”模式背道而驰，后者被这些巨头视为实现规模经济和本地定制之间最佳平衡的“神奇宝典”。

葛的商业逻辑是:中国、印度等人口众多的发展中国家增长迅速，而发达国家增长缓慢，因此应该更多地关注新兴市场。在对医疗、发电和输电、空航空等多元化业务进行战略分析后，通用电气得出结论:在新兴市场，如果能够充分利用全球本地化战略所忽略的机会，业务增长率可以提高2到3倍。特别是在经济衰退结束后，发达国家将经历一个长期的缓慢增长，每年在1%到3%之间。相反，新兴市场可以轻松实现2到3倍的增长率。但前提是尽快开发出满足当地客户特定需求和预算的创新产品。

显然，这不仅是一场创新竞赛，也是一场速度战。它还旨在防止新兴市场的本土巨头开发类似产品。在通用电气看来，印度风力发电制造商苏斯兰(Suslan)、中国医疗器械公司迈瑞(Mindray)和风力涡轮机制造商金风科技(Goldwind Technology，002202)等公司正成为强大的竞争对手。

把你的注意力从总部移开

“通用电气尊重西门子、飞利浦、劳斯莱斯和其他老对手，但我们知道如何与这些老对手竞争，永远不会被他们摧毁。”最多，你有更多的市场份额，我有更少的。然而，新兴巨头引入的全新性价比模式可能会摧毁通用电气。因此，通用电气必须推动“逆向创新”。杰夫·伊梅尔特曾经指出。

在通用电气看来，“逆向创新”的关键是建立新的组织结构，以便产品创新和商业模式创新能够在新兴市场出现。然而，将R&D、制造和营销集中在公司总部的做法显然会阻碍“逆向创新”的发展。

伊梅尔特发现，通用电气在新兴市场国家有许多商业领袖。他们的正式职责不包括综合管理和产品开发，但只负责通用电气全球产品的本地销售、分销和服务；向总部提供当地客户的需求，帮助公司改进产品。他们的任务是实现15%-20%的年销售额增长，因此他们需要将大部分精力投入到产品推广上。然而，他们很难根据当地需求向总部提交R&D和生产方案，以吸引美国总部的注意。

例如，在20世纪80年代末，通用电气决心成为超声成像设备的领导者。在接下来的十年里，ge医疗集团不断扩大其在超声波市场的份额。它在公司总部密尔沃基附近建立了一个超声波成像设备R&D研究所，并在世界各地收购和建立了合资企业。

然而，这种装置在发展中国家的进展令人失望。问题在于，在发达国家，最重要的是功能，而在发展中国家，最重要的是价格，其次是便携性和易用性。基于此，伊梅尔特决定迅速推出“逆向创新”战略，以适应新兴市场国家。事实证明，这个决定非常正确。现在，在许多领域，包括低成本医疗设备、碳封存、太阳能和风能、生物材料、分布式发电、电池、海水淡化、电动汽车等。新兴市场国家已经成为全球创新的中心，通用电气也从中受益。

“发展中国家已经成为全球市场关注的焦点。新兴市场国家越来越多快速增长的企业通过“短、平、快”的方式推出产品，抢占了市场。如果我们不能迅速改变原有的内部流程，将全球化战略与“逆向创新”结合起来，就很容易被它们摧毁。因此，伊梅尔特推出了“逆向创新”，将决策权转移到增长地，让当地团队直接向公司高管汇报，而R&D团队则根据当地需求从头开发相关产品。”ge中国中心总裁陈说。

伊梅尔特曾经说过:“现在，我根本不想谈论美国市场的增长计划。我们必须迅速扩大新兴市场的业务规模，投入更多资源、更多人员，生产更多产品，以便我们能够深化培育，而不仅仅是抓住高端市场。”上一页12下一页