日立山田健勇：“本土化决策”革新

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作为一个全球性的跨国公司，有必要在各个国家实施好本土化战略。同时，如何协调好全球资源，制定好本土化战略？刚刚度过百年华诞的日立集团可能会给出答案。

对于许多中国企业家来说，成为一家百年老店是他们的目标和理想。但说起来容易做起来难，成为一家持久的老店更难。

面对创业时的工厂大火、关东大地震、二战后的混乱经营和石油危机，日立为何屹立百年？在全球化的挑战下，日立公司如何在下一个世纪快速扩张？《中国商报》记者采访了日立消费电子有限公司总经理山田建勇，他平时很低调。他认为“本地化”不仅指本地制造，也指本地决策。

坚持“本地制造”

中国商报:我们一直在关注日本公司的管理模式。“日本模式”通常是指日本特有的混合管理模式，它将市场经济模式和社会主义模式有机地结合在一起，包括终身雇佣制、年薪制和企业工会三大要素。近年来，许多日本公司集体转向美国的管理模式，但也带来了一些新问题。日立如何实现从日本本土公司向全球公司的转型？是否有相关的组织结构和管理调整？

山田健勇:从全球化的角度来看，大多数日本公司习惯于在日本的基础上推行集中化的决策策略，在管理和控制海外子公司时非常谨慎。由此带来的问题是管理有些僵化，反应不够快，本地化程度不高。

然而，日立很早就意识到这样做带来的问题，并开始做出改变。例如，日立投影仪是第一个在中国本土生产的日本投影仪品牌，它已经从简单生产过渡到产品的前期开发、零部件采购和其他相关业务。现在，日立已经能够开发独特的技术，并为中国市场提供产品模型。包括产品销售在内，日立也依靠当地的中国员工，其销售模式接近中国市场的习惯和模式。这种彻底的本地化也带来了非常明显的效果。例如，日立的投影仪产品每年都在高速增长，其市场份额连续四年保持第一。

因此，充分了解市场是日立的必修课。例如，今年日本企业在中国的许多工厂都举行了工人罢工，日立公司立即召集相关负责人讨论中国劳动力问题。在中国，日立将坚定地贯彻“本地制造”的理念。可以说，日立在中国的业务部已经完全融入了中国本土市场。

中国商报:作为一家海外市场销售额占41%的跨国公司，日立如何根据不同国家的不同国情制定其市场战略？

山田建勇:举个简单的例子，英国将在2012年为伦敦奥运会开通一条地铁线路，这条线路使用的列车由日立提供。对于欧洲、北美等经济发达地区来说，经济增长率相对较低，基础设施建设相对稳定，大部分都在重建或升级。根据这些发达国家的经济增长特点，日立也将制定一个健全且相对保守的市场战略。

对日立而言，发展中国家，尤其是金砖四国(中国、俄罗斯、巴西、印度)，以及东南亚和中东，能够带来快速增长，充满生机和活力。例如，日立的优势工程机械产品(如挖掘机等。)在日本已经是衰落的产品，但在中国、东南亚和非洲却有巨大的需求，甚至中东和迪拜都有世界上最大的建筑工地。这些领域的市场是我们应该关注的战略重点领域。

相应地，日立也在尝试和开发新的职业发展机会，如高度先进的医疗系统。日本提前进入老龄化社会，日立正在研究通过it系统连接所有医疗系统，建立一个无处不在的医疗系统，即使医生不在，也能进行远程诊断。再过10~20年，其他国家将逐渐进入老年社会，这一体系将发挥巨大的作用，这也是日立根据不同地区的需求而采取的差异化营销策略。

中国商业新闻:我发现虽然日立在很多领域都有自己的优势，但它并不是万能的。那么日立的项目选择原则是什么？如何最有效地分配全球资源？

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