如何成为“渠道之王”

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尽管中国消费品市场的复杂性和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案各不相同，但我们发现，根据企业的特点量身定制合适的模型仍然有一定的规律可循。

中国的消费品市场有着诱人的商机，但也有许多挑战——销售渠道方面有四大挑战，包括选择合适的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴和销售团队，以及建立强大的后台支持。为了应对这些挑战，打造销售渠道的核心竞争力，我们建议消费品企业考虑并回答以下关键问题:

？？您是否为自己和您的渠道合作伙伴建立了一套有效的经济体系和激励措施？

？？你的渠道管理系统是可持续的吗？有什么隐患吗？整体利润率和员工士气是否在下降？

？？您的渠道合作伙伴和销售人员能胜任他们的工作吗？

？？你将来会采用什么样的渠道业务模式？你知道并准备好迎接你可能遇到的挑战了吗？你能从国内外优秀的对手身上学到什么？

虽然成为“渠道之王”的具体答案因中国消费品市场的不同发展阶段和类别特征而有所不同，但我们发现根据行业和企业的特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式的思路和方法仍然是有规律的，详见图1。

下面，我们将选取几个要点，详细阐述和分析如何平衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。

通道方式

对于企业来说，没有“最好”的唯一模式，只有最“合适”的模式。然而，为了提高效率和方便管理，企业通常需要确保在其覆盖的所有市场中采用少量(2 ~ 3个)渠道模式，来自世界各地的销售人员和渠道合作伙伴不能按照他们“喜欢的”方式随意操作，否则将会出现一系列后遗症。我们定义了销售渠道模型，它包括三个层次:渠道划分、渠道结构和覆盖模式。

一般来说，有四种代表性的渠道划分模式。分销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，包括零售终端的开发和控制；合作模式是企业直接管理零售终端的一线工作，经销商仍负责客户开发、合同谈判、商品配送、终端收款等渠道运作环节；在分销模式下，企业进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护，经销商沦为“分销商”；最后，在直销模式下，企业不仅直接管理零售终端并负责分销和配送，而且不再需要成为中间经销商。

以上四种渠道分工模式各有优缺点和适用领域。在分销模式下，企业必须具备有效的经销商管理和控制能力，并且经销商自身的能力相对较强，才能有效实施企业的要求。同时，企业不需要拥有管理大量一线物流和销售人员的系统和资源。这种模式比较适合相对成熟的行业和市场。

在合作配送模式下，企业的能力要求主要集中在对终端和销售人员的管理和控制上，而经销商或分销商则侧重于财务实力和物流能力。由于分工明确、重点突出，相关企业人才和经销商/物流供应商相对容易招聘。我们发现这也是很多企业采用的模式。

在直销模式中，情况正好与分销模式相反。企业必须拥有大量的资源和能力来有效地管理大量的一线销售和物流员工。因为直销模式对企业的能力要求最高，可能的适用范围更小。也许这种模式只能在一些高端城市及其现代渠道中采用。为了保持品牌形象和供应链效率的统一，许多国际时尚服装企业决定直接开店。这种直销模式有利于企业对店面进行统一管理，有效掌握市场信息，从而使企业对市场做出非常快速的反应，有效支持多钱少量的产品策略。

同时，我们也建议企业应该考虑区域差异，选择合适的区域渠道划分模式，而不是坚持“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度大、单店产出多，现代渠道占很大比重，因此更适合采用分销甚至直销模式，由企业直接覆盖和管理零售终端，甚至直接进行物流配送；但是，在传统零售终端比重较大的偏远地区，覆盖的门店数量和范围较大，需要充分发挥分销商的作用，因此采用分销模式并依靠它来覆盖和拓展渠道更为合适。

最后，有必要确定经销商的规模和覆盖范围。根据经销商的规模，可以总结出三种渠道覆盖方式:一是大型经销商同时覆盖多个省份或地区，容易形成规模效应，降低经销商的管理成本，但容易形成经销商的实力，对企业构成威胁；二是中型经销商覆盖一个省或几个重点城市。这种模式在资源整合上受到跨省或跨地区的限制，但它可以有效地控制关键市场的零售终端，而且其数量仍然是可控的，以避免过多的劳动力和物流成本；三是许多小经销商覆盖不同区域，在整合经销商资源和提高效率方面较弱，但企业控制经销商和零售终端相对容易。因此，有必要从经销商资源整合的难度、渠道管理的成本和控制力度三个方面综合衡量各种覆盖方式的优缺点，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。

渠道合作伙伴管理

在明确选择和定义了渠道模式后，如何有效地管理渠道合作伙伴成为一个关键问题，具体包括以下几个方面:首先，根据所选择的渠道模式定制价格体系；第二，确保渠道合作伙伴获得合理且有竞争力的投资回报；三、加强对渠道合作伙伴的管控和考核激励。

无论采用何种销售渠道模式，市场调节，尤其是价格体系的维护都是非常重要的，因此对市场和渠道的检查和监督也是企业必不可少的关键制度和能力。

销售人员管理

在推进渠道改革的过程中，企业还需要提高自身销售团队的能力，才能有效地将改革延伸到渠道合作伙伴。在提高销售团队自身能力之前，有必要明确销售团队的业务职责。目前，业内大多数企业都认同品牌是由市场打造的，销售重点是渠道管理。然而，如何有效地将品牌规划与实施联系起来，却常常被大家所忽视。市场部在这方面起着关键作用。营销部门的设立有效地将营销和销售的职能联系起来:一般来说，除了网上广告，线下与消费者相关的活动应该由营销部门管理；在渠道零售层面的活动中，销售支持活动(如海报展示和堆叠)应由营销部门决定，而销售部门只负责一些纯销售活动，如销售人员的工资奖金、经销商的回扣和进店费用。

在明确营销、营销和销售团队的职能分工后，企业需要在以下三个方面进行改革，以提高销售团队的能力:

●设计合理的组织结构和人员编制，制定相对统一的销售流程和店铺拜访标准。

●制定相应的考核指标和激励机制。

●加强人事管理，培养和留住优秀人才。

企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织结构:根据不同模式下的门店数量和参观时间，制定全国一致的销售人员配置标准。就组织层级和管理权限而言，最佳做法是从国家销售总监或总经理到一线销售代表设立4 ~ 5个层级，每个层级的管理半径约为8 ~ 12人。

同时，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式的销售团队结构及其相应的考核机制。

在完成不同的考核指标和薪酬标准的制定后，企业还需要通过收集考核指标的信息来评价不同销售人员的绩效，同时还需要在日常工作中对一些具体的操作方法和执行情况给予及时的指导和反馈。基于这种考虑，我们发现成熟的消费品企业会建立“内部审计”和“外部审计”两个管理体系来监督和指导销售团队的工作。其中，“内部审计”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审计，如区域主管对所辖城市经理的执行情况进行评估，城市经理对所辖各业务代表的工作进行指导和评估。“外部审计”是指由独立于销售团队的第三方审计对整个销售团队的实施情况进行验证。例如，总部的审计团队对全国主要市场的理货执行情况进行了全面调查，区域审计团队对区域内主要产品的堆叠展示进行了验证。

后端系统支持

企业需要强大的后台系统来支持渠道模式的改革。因此，有必要优化和完善人力资源管理、团队建设、独家渠道模式管理和技术解决方案。

许多国内消费品企业面临的最大问题是终端销售数据的收集。我们研究了领先消费品企业的数据采集，总结出三种采集终端销售数据的方法:基于企业和渠道合作伙伴数据系统全面对接的信息化建设；基于销售数据的信息构建和基于销售数据的信息构建(图2)。