优衣库迈过国际化的坎：九死一生寻求最善决策

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1991年9月1日，在我的小铅笔楼4楼的办公室里，我向聚集在这里的公司总部员工大声宣布:“从今天起，公司的名称将从‘小县城商业’改为‘快速零售’，优衣库将正式扩张全国连锁行业，每年开设30家门店，三年内达到100家，以尽快实现公司的上市目标。"

一旦这个目标失败，公司可能会失败，但这是最好的扩张机会。

膨胀冲量

上市的过程是琐碎而焦虑的，但我们侥幸活了下来。1994年12月在广岛证券交易所上市后，我们扩张的冲动变得更加迫切和自信。

首先，为了加强产品设计和信息收集，我们在美国纽约成立了一个100%的子公司——“印象纽约公司”。

我们想建立的生产链模式是:在纽约，收集时尚信息，进行商品规划，大阪的商品设计办公室和山口的公司总部进行新商品的具体设计，然后委托中国等海外制造商进行加工生产。然而，在1995年的初秋，纽约子公司生产的所有产品都投入了市场，但它们都被彻底销毁了。因为市场不接受一种不够亮的颜色。后来，原因被分析是因为纽约、大阪和山口总部的领导人没有得到良好的沟通。因此，1996年11月，东京成立了一个商品设计办公室。这样，商品规划的工作就分散到了纽约、东京、大阪和山口。但实际上，在四个地方顺利交换和共享信息更加困难。我意识到这种组织结构是不可行的，有必要在东京建立一个商品R&D的整合机制。结果，成立了三年半的纽约子公司宣布解散。

然后，在1996年10月，我们投资购买了东京一家童装公司85%的股权，并将其归入优衣库名下。这家公司的儿童产品很有竞争力。它与一家名为vj的公司分离，运营商也来自同一家公司。然而，在vm公司获得自己的商标权后，VM公司和vj公司之间的关系变得微妙起来。特别是在vm公司发布其他新品牌即将上市的公告后，vj公司在一页纸上起诉vm公司，指控其违反了《防止不正当竞争法》中的商标使用条款。

我们只能自己处理这件事。当时，我们原本以为“法律上没有问题”。另外，vm公司的盈亏结构没有得到很好的改善，导致持续亏损。最后，经过8个月的资本收购，我们关闭了虚拟机公司的所有店铺，除了商标管理下的产权公司，并实施清算。从这次失败中，我们意识到优衣库计划自己的产品以别人的品牌投放市场的运营模式(我们支付品牌使用费)是不可行的。

此外，我还想开一家专营运动和休闲装的商店。优衣库生产休闲服装，类似于运动服，但即使是优衣库进口的或国际品牌生产的服装也不如运动服。由于运动服和休闲服之间没有严格的区别和定义，平时穿的运动服可以作为休闲服收集和出售吗？因此，我们开了一家名为“spoqlo”的新店，然后我们还开了一家名为“famiqlo”的家庭休闲装专卖店。

经过一年的准备，1997年10月，“spoqlo”和“famiqlo”各开了9家店。但是当“spoqlo”开到17，“famiqlo”开到18时，我们不得不再次关闭这类商店。失败的原因是，一方面，这类商店经营的商品与优衣库原有商品在定位上没有明显区别；另一方面，为了优先确保这些商店中商品的种类和数量，有时优衣库的商品必须被调动，这使得优衣库的商店缺货和无代码。从顾客的角度来看，经营三家商店而不是在一家优衣库商店购买所有商品是不方便的。

这样，新的商业尝试一个接一个地失败了。当然，如果你不做很多事情，你就不知道发生了什么。上一页123下一页