事业单位绩效管理如何走出困境？

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Dsg是一家隶属于A省B局的事业单位，下设15个部门、6个工程公司和2个研究所，整个系统拥有近1000名员工。长期以来，该机构以承担国家项目为主要业务，确保了旱涝丰收。在这种情况下，单位整体发展缓慢，员工积极性不高。一些员工甚至主动“买断工龄”，提前退休，开始其他行业。

2007年1月，年轻有为的王军被调任dsg担任总监，情况发生了很大变化。所谓“三把火”新官上任后，王军一把把这“三把火”点燃，开始大刀阔斧的改革。其中，一个非常重要的“火”就是对单位内所有员工进行绩效考核。经过两年的运行、调整、再运行和再调整，dsg于2008年12月建立了成熟的绩效考核体系。

然而，出人意料的是，自2009年1月绩效考核体系正式实施以来，许多优秀的业务骨干纷纷离职，整个单位的绩效连续几个月持续下滑。王军心里感到不安。他开始反思上任以来的各项改革措施，最终发现绩效考核体系与dsg近两年的长远发展和战略目标之间存在诸多矛盾。随着时间的推移，这样的矛盾越来越明显。为了在重大问题出现之前尽快发现现行绩效考核体系存在的问题，并及时弥补和纠正，王军夜以继日地工作和思考...

困境:根源是什么？

经过一段时间的刻苦思考和反复比较和推敲，王军终于诊断出dsg绩效考核体系存在问题的根本原因如下:

绩效管理体系还没有形成一个封闭的循环

一个完整的绩效管理体系包括五个阶段的封闭循环:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。将关键绩效指标分解为部门、中层管理人员和总经理，使不同层次和岗位的员工拥有不同的绩效管理指标和标准，从而有效支持绩效管理活动的成功开展，实现从单一绩效考核管理向有效绩效管理的提升。

事实上，dsg目前只注重绩效考核，实行基于考核的绩效考核体系。具体方法如下:年初，各部门上报年度考核指标，职能部门据此整理考核指标体系。另外，如果单位负责人认为某项活动平时很重要，该活动情况也可以加入年度考核指标。年底，根据评价指标体系，各部门将通过直接上级领导评价、部门间相互评价和下属评价进行评价。各部门的年度考核由单位负责人直接负责，各部门及其成员的考核由职能部门统一实施，考核结果与年终分配等挂钩。其中，每个部门的年度考核指标要求每个部门成员写一篇管理论文，但对论文的质量没有明确的要求。此外，一般来说，负责人总结考核结果后会发现，如果按照考核结果进行年终分配，会有很大的矛盾。因此，评估结果必须平衡和调整，评估效果不言而喻。

绩效考核管理指标体系不科学

评价指标体系是绩效评价目标和内容的具体化，是全面检查和科学评价考生工作职责和任务的重要依据。dsg的绩效管理指标基本上是上级下达的。指标的设计过程过于简单，存在很多问题。

首先，评价指标的选择和权重的确定不合理。由于缺乏科学合理的dsg考核指标选择和权重确定的程序和依据，指标与岗位工作的相关性不强，不同类别的指标、主要类别的具体指标和不同考核目的的指标权重与预期方向不一致。

其次，考核指标针对性差。在dsg绩效考核体系中，不同级别和类别的员工使用相同的考核指标，每个指标的权重相同，不能反映不同岗位之间的工作职责和对任职者素质和能力的要求，降低了考核结果的可靠性和有效性。

最后，绩效指标体系的分解不完善。Dsg不会根据部门的战略和业务目标分解绩效指标。具体方法应该是，通过明确各部门的工作职责和考核目标，合理地将职责和目标分解到每个员工身上，并在不同的层次上相互衔接和实施。这样，所有员工的绩效目标都实现了，部门目标也可以实现，单位目标自然也就实现了。

绩效反馈和沟通机制不完善

反馈和沟通是绩效考核后的重要环节。反馈信息可以进一步帮助理解考核，沟通贯穿于绩效考核的全过程。沟通、评估、反馈和沟通是一个封闭的循环，任何一个环节的缺失都是不完整的，这也会造成整个过程的堵塞。一个完善的绩效反馈机制应该有一套完整的程序，如沟通、反馈、申诉、仲裁等。，从而便于鉴定人和考生就鉴定结论达成共识，促进工作和提高绩效。

通过绩效反馈和沟通机制，员工可以了解自己的考核结论、得出考核结论的原因、工作中存在的问题以及考核人员提出的建设性建议，从而找到提高绩效的方向和措施，提高自己的工作绩效和组织绩效，促进责任感的提升。Dsg注重绩效考核，没有进一步利用绩效考核的结果进行绩效沟通和改进。在一定程度上，DSG还造成了领导和员工之间缺乏互动，缺乏良好的沟通和反馈的面试，这使得绩效考核功能无法充分发挥，绩效永远得不到提高。

绩效考核结果的应用不理想

绩效考核的结果有两个目的:短期目标和长期目标。短期目标主要用于奖金发放、职称评定、培训机会、晋升机会等。，而长期目标指的是个人、部门和组织绩效的提高。这也是从绩效考核制度向绩效管理制度转变的一个关键起点，通过在每个时期持续改进绩效来提高组织的整体竞争力。

目前，dsg的绩效考核结果主要用于奖金分配的短期目标，忽视了长期目标，使得绩效考核结果无法得到充分利用，消耗了大量的时间、人力和物力。此外，就短期目标而言，由于单位的各种规章制度对奖惩的限制相对较死，领导往往不决定员工的晋升和奖励，考核结果往往与员工的收入和处罚不一致，这也直接导致管理者和员工在实施绩效考核时不认真对待，绩效没有提高，员工的工作能力没有持续提高。

此外，由于制度的缺陷，一些从事创造性工作或在工作中做出重大贡献的员工的绩效结果往往得不到认可，导致考核结果的准确性较低。有些员工在努力实现组织目标的同时，却无法实现个人目标，真正实现集体目标和个人目标重合的人很少，导致绩效考核的激励功能未能充分发挥。