渡过生死关中铝谋求战略转型

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中铝总经理熊维平表示，中铝的转型才刚刚开始，转型的目标是使公司符合“国际化、多金属、矿业公司”的战略定位

仅在两年时间里，中铝就从一家明星央企滑入了巨额亏损的泥潭，成为“亏损最严重的央企”。在同样的两年里，中铝迅速将亏损转化为利润。作为中铝的总经理，熊维平自然有很多感触。“过去两年，中铝遇到的巨大困难和挑战是外人无法想象的。”他说。

中铝内部扭亏为盈

2009年初，中铝前总经理肖亚青突然离职并被任命。现任总经理熊维平于当年2月17日上任。当时，中国企业最大的海外M&A案——中铝对力拓195亿美元的投资——尚未决定。中铝已被推到国际舞台的中心，国内外压倒性的公众舆论使中铝声名远扬。

然而，在同一年，中铝的表现像过山车一样下滑，亏损超过70亿元，成为当年中央企业中最大的亏损企业。中铝副总经理吕友清表示，2008年至2009年的两年间，中铝累计亏损达120亿元人民币。

2010年底，在执掌中铝1年零10个月之后，中铝总经理熊维平宣布，中铝2010年全年盈利已成定局，这是自2009年8月实现月度亏损以来，公司首次实现全年营业利润。

时任中铝生产部总经理冷回忆说，面对突如其来的金融危机，整个行业陷入了恐慌。

从2008年国际金融危机爆发到2009年9月和10月，在中铝盈亏平衡线下，铝价处于低迷状态。为了减少损失，防止现金链断裂，中铝不得不关闭部分产能，其中氧化铝关闭了其总产能的38%；电解铝关闭了24%的总产能。

“中铝面临的巨大困难根本不是由金融危机、行业产能过剩或竞争对手造成的，而是由我们自身的问题造成的——我们的体制机制没有完全适应科学。发展的要求存在严重的结构性问题。”熊维平说，这些问题“走得更深，都是思想落后造成的。”

熊维平表示，中铝的转型才刚刚开始，其目标是使公司符合“国际化、多金属、矿业公司”的战略定位。这一转变是全方位的深层次结构调整。公司计划在3-5年内进入世界十大矿业公司行列，成为更具国际竞争力的大型企业集团。

变革的启示

面对金融危机，中铝同心协力，厉行节约。领导干部以身作则，深入一线，带头减薪。总部副主任以上干部从2009年3月起停止发放绩效工资。公司总经理减薪达到30%，副总经理减薪达到20%-25%，企业各级管理人员普遍减薪。以前从未采取过许多非常措施。

同时，公司下属的公司也自觉地把控制亏损和增加利润的斗争视为生存和生死之战。例如，山西分公司组织员工在废弃矿井中捡拾20万吨矿石；青海分公司辞退临时工，用正式员工代替他们在生产线上工作；山东分公司组织了一次技术进攻，成功地打开了一个“宝藏”，从废弃的赤泥中获得了巨大的利益；河南省分行的中层干部每月只支付800元的基本生活费，一些领导干部坚持在一线带病奋战...

回顾这一变化，熊维平表示，中铝员工的精神面貌焕然一新，他们真的有危机感、紧迫感和责任感。公司的发展和改革也顺应了员工的意愿，真正赢得了大家的支持和拥护。

熊维平说，处理好转型发展问题，是国有企业一项紧迫而又不可回避的共同任务。“结构调整是企业转型发展的最重要途径。面对国际金融危机，国有企业的问题已经充分暴露出来。”熊维平说，中铝的实践证明，国有企业不仅可以改革，而且可以成功。

“如果国有企业不进行改革，它们总是会陷入一些长期的困境，结构调整的最终目标将难以真正实现。”他说。