团队的黏性：拓展乾坤

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或多或少，你在工作场所应该参加一些叫做团队发展培训的活动，从管理层到基层员工，以便在培训期间“扩大”相互友谊和增进相互理解。2008年金融危机后，这种需求出现了阶段性的集中。

各种组织对这项活动的热情使得许多“拓展训练”公司如雨后春笋般涌现。事实上，“拓展训练”或“体验式训练”并不是一个新名词。它发明于20世纪40年代，在西方经历了长期的发展。直到20世纪90年代中期，它才开始在中国扎根。2002年之前，扩张行业处于爆炸式增长时期，年增长率为100%。目前，这个行业的增长保持在20%左右。目前，中国有不少于2000家“拓展训练”公司，但规模普遍较小，通常在一个城市或省份开展活动。他们中只有少数人从事全国性的“拓展训练”业务。以这个行业的龙头企业“人人”为例，它的年销售额只有一亿多元。

拓展训练业务的快速发展得益于管理者对拓展训练的热情。他们希望一方面能发现并解决团队内部潜在的冲突，另一方面，在经济危机中裁员后，能把它作为一种新的手段来团结员工。中国人民大学校长杜奎表示:“员工们不仅在外联活动中玩得开心，而且他们的态度和行为也会改变。”在杜奎看来，如果运用得当，这些活动可以提高团队的士气，帮助员工进一步了解组织，增强组织的凝聚力。

虽然营造鼓励合作的氛围非常重要，但在现实中，许多基于团队合作的“拓展训练”未能达到预期目标，草草收场。一位参与过此类活动的员工曾这样描述:“那天的游戏非常做作，既没有鼓励大家互相合作，也没有增进同事之间的沟通。有些人中途退休，而那些坚持到底的同事只会增加他们对他的个人印象。”此外，同样的团队活动可能会吸引一名员工的目光，但会引起另一名员工的不满。在这种情况下，一些人开始质疑“拓展训练”的模式:这种活动真的能让团队受益吗？还是只是在玩“概念”？

在这一点上，杜奎承认团队建设并不适用于所有组织。这项活动的成功往往取决于公司自身的商业背景，如规模、文化等因素。不难理解，小型企业大多处于发展的早期阶段，需要企业家的激情和英雄气概。此时，如果我们一味强调合作，我们可能会一事无成，苦苦挣扎。“同样，在押马阶段，公司需要所有员工都像狼一样。此时，它不能过分强调团队。圈地结束后，公司需要进入精耕细作阶段，团队建设的重要性也将提上日程。”

除了考虑组织的规模，企业文化和价值观也是“拓展训练”的关键。事实上，许多公司都强调绩效管理的重要性，根据个人表现给员工不同的薪酬水平，同时提升团队的实力，要求组织以团队取胜。这是一组有趣的矛盾，但它也反映了一个被忽视的问题:如果公司的绩效管理和激励机制是基于个人而不是团队，那么所有促进团队合作的努力和效果都会受到质疑。

除了上述问题之外，如果经历过集体扩张的团队获得了真正的共鸣，那么下一个挑战就是这种共鸣效果能否顺利延伸到实际工作中。

“就态度和观念的改变而言，我们可以从训练前和训练后的测试中找到答案。但是，行为的变化不容易衡量，管理人员需要在培训后跟踪工作。”杜魁说道。换句话说，管理者需要确保员工在回到岗位后巩固和应用他们所学到的东西。

“拓展训练”在一定程度上有助于管理者塑造团队文化，可以作为组织塑造正式团队合作文化的有益补充。管理者在选择“开发培训”服务时，需要关注开发公司的课程设置和创新。在“拓展训练”发展的今天，它已经开始研究产品，深入挖掘“拓展训练”的内涵，并根据不同行业和客户的不同需求提供定制服务。因此，选择什么样的“扩张”项目和选择什么样的扩张公司仍然是非常特殊的。