老帅的“少帅班”

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2007年，67岁的毛开始了他的第三次创业:创办了中国第一所培养家族企业接班人、提高家族企业管理水平的学校——慈溪家族企业常青接班人学校，并思考如何帮助家族企业顺利传承，实现常青家族企业。在毛看来，这也是一个可以取得“持久成功”的职业。

作为邰方集团的董事长，2002年前后，毛把企业交给了儿子李湘全权打理。在淡出企业日常管理之后，毛经常邀请到京、鲁、浙等地的一些高校和企业讲学，并开始整理和输出对方顺利接班的经验。在这个过程中，越来越深刻地感受到，民营企业接班人的困惑和要求已经非常强烈。

在“常青家族企业接班人学校”，毛李湘不仅开设了以培养接班人个人素质和提升领导能力为重点的“青年教练班”，还开设了“老教练班”，引导父辈企业家进行“大胆、坚决、深入、科学的交流”。除了围绕“帮助家族企业成功转移工作”这一主题设置的系列课程外，他们还为学生建立完善的个人档案，并提供长期的后续咨询服务。

“请帮忙看看”

虽然与儿子毛仲群之间的权力交接是外界不断引用的成功案例，但正是“交接”的亲身经历使毛认识到这确实不是一个简单的问题:交接过程实质上是两代人之间的“较量”过程。

根据毛，的亲身经历，“在这个‘大赛’过程中，父辈要学会慢慢退出管理层，也要学会接受年轻人的意见，因为他们的优势是企业未来发展的动力，年轻一代要学会亲近长辈，了解他们的想法和顾虑。”

毛在1985年第一次创立了飞翔集团。当时，随着中国第一把电子点火枪的开发，飞翔迅速成为这个市场的领导者。然而，随着竞争对手数量的增加，1993年后，电子点火枪的利润变得极其微薄，而飞翔集团也遭遇了前所未有的危机。无奈之下，毛把当时刚从研究生院毕业的儿子毛仲群拖了过来。

1995年，25岁的毛中群加入父亲的飞翔集团担任副总经理，负责为家族企业寻找新的突破口。一年后，邰方集团成立，在毛中群的坚持下，新的业务核心被确定为厨具。

事实上，两代人之间的思维差异已经出现在父子合作的第一年。

当时，父子之间就新企业是否采用了“飞翔”这个名称，以及该企业最初是专注于微波炉还是集成厨房和抽油烟机，存在争议。当时，毛仲群向父亲提出“三章定律”:第一，他没有在原工厂工作；第二，基本上不要带老员工，除非他们是喜欢的人；第三，由你来做重大决定。

“而且，如果有分歧的话，我父亲应该尊重我的意见，因为我从一开始就把100%的时间都投入到了邰方的生意上，而且我父亲已经照顾好了家族以前的生意。因此，我可能对这项业务有更深的了解。”毛仲群说:

最后，毛与儿子作出了“妥协”，确定了“服三年、助三年、看三年”的原则。

在毛“示帮助”的过程中，逐渐认识到转变的过程就是企业改革的过程，也是第二代企业建立自己管理思想的过程。例如，当他在办公室的时候，他必须问自己所有的事情。他自己的话是系统，每个人都按照他的命令做事情。然而，在毛仲群引入制度化管理后，他分散了各种权力。

“我儿子的经营理念和管理模式确实与我不同。起初我并不习惯，我也想过要干预，但后来我意识到这是行不通的。”毛对说:“既然要把企业传下去，就要把它传得彻底、毫无保留，使第二代迅速成长起来。”

口袋理论

在毛看来，除了处理父子关系之外，如何解决企业长辈在继承过程中带来的阻力以及第二代兄弟姐妹之间可能出现的财产纠纷，对一代企业家来说也同样重要。

为此，提出了一套“口袋理论”，即把家族企业分解成不同的“口袋”，把有共同利益的人“打包”到同一个“口袋”中，使他们能够一起工作，避免可能出现的利益冲突。

在“毛家族”商业的布局中，毛李湘把妻子和儿子放在同一个“口袋”里——邰方；为了防止公司成为家庭冲突的牺牲品，他给了女儿另一个“口袋”——飞行。毛李湘为跟随他为国拼搏的老部下做了第三个“口袋”——在邰方周边成立了外包制造厂，分别负责他们的老战友和下属。外包制造商与邰方只有业务联系，但没有产权联系。

其中，女儿不参与邰方的管理和决策，儿子不干预费翔的业务。邰方和费翔是供应商。毛李湘还为他的女儿和儿子提供了最初的支持和资金，帮助他们处理周边公共关系，包括政府关系和媒体关系，从而为家族企业创造了一个和谐的外部环境。

"孩子和亲戚朋友之间产权的明晰是最重要的."毛认为，合理的分流可以通过“口袋”来实现，而家族文化和血缘关系可以促使不同的家族企业找到“协同”的“甜蜜点”，从而最终实现家族企业内部的利益共同体。

毛李湘生活在浙江慈溪，几乎家家都做生意，家家都有生意，在第一代和第二代企业家的传承过程中，他坦率地目睹了许多私营企业陷入混乱甚至消亡的例子。

李湘说:“我希望在邰方经验的基础上，探索和建立符合中国国情和现实的现代家庭理论体系和管理模式。”