让法务部成为企业的战略资产

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总法律顾问必须创建一种文化、一个团队和某些流程，以便定位法律部门并帮助企业领导实现他们的目标。一位与我共事过的首席财务官多次告诉我，“我不需要律师来告诉我‘他/她’会做什么，因为这不是‘你’能做什么的问题，而是‘我们’能做什么的问题。”

通过战略调整结构

企业战略一旦确定，就可以建立法律部门，为战略的实施提供有效的法律资源。最好的结构是什么？这取决于具体情况。目前，许多公司是完全一体化的公司，而其他公司则有分散的、不相关的子公司或业务部门。企业可以根据生产线或地理因素来建立。通过企业结构调整法律职能，实施企业战略。正如总法律顾问需要参与整个企业战略的制定过程一样，其他子公司、业务单位和法律实体在制定战略和目标时也应该让一些律师参与进来。这种参与不仅可以确保法律部门的信息为其内部客户所知，还可以使企业获得其内部客户的信息。

一些组织有高度集中的法律框架。这种结构可能在高度集中的企业中运行良好。然而，它可能变得过于专注于内部而无法提供独特的商业价值，这样它的经营状况就与外部律师事务所一样。虽然外部法律资源对于企业的法律需求来说非常必要和重要，但内部律师在与客户保持最密切的关系以及参与业务单位和法律实体的战略性业务决策时，仍然可以显示出其巨大的价值。

除了实施“矩阵管理”的困难之外，良好的法律结构对于许多组织来说是一种混合模式，包括职能专长和调整，以及企业结构的各个方面。因此，最好在人力资源部安排一名熟悉劳动或就业法律的律师，而在业务部应任命一名熟悉一般商业法律的律师。在诉讼方面有丰富经验的律师可以为所有团队提供这些信息。然而，所有这些律师都应该向一位主要的总法律顾问报告——至少是在逐行的基础上——以确保所有子公司的法律战略符合法律和公司的整体业务战略。

在法律部，我们根据独立子公司的结构进行了调整，在每个重要子公司安排了总法律顾问及其团队，并在每个运营单位和法律实体中指定了“客户合作伙伴”。此外，法律范畴中的集中职能结构(如就业、并购和合同法等。)避免了企业和单位法律专业知识的不必要重复，实现了信息的多向流动。

实现附加值需要技能和专业知识

为了体现战略价值，法律组织需要不同类型的律师，而不是那些可能在私人或政府诉讼中胜诉的律师。经过专门培训，这些律师可以为客户提供法律答案和建议。他们也是才华横溢的成功人士和杰出的律师，能够为深刻的法律问题提供深入的答案。通常，这些律师在新成立的小团队中非常自觉地工作。

在一些内部事务所，律师扮演着执行者的角色——公司政策和法律的“警察”。不幸的是，这种律师并不能有效地帮助企业战略的实施。在早期，他们不能参与任何业务或战略过程，因为许多人认为他们是阻碍者，他们的建议是不可能的。更重要的是，客户会向这些律师提供不完整的事实，希望得到他们想要的法律结果。

战略内部律师不会说不，他们只是问自己想完成什么样的业务。重点不是喊“击球”，而是为某个企业赢得比赛提出建议。这是在清楚地认识到风险水平后，找到合法实现企业目标的选择或方案的过程。

战略内部律师必须结合法律、商业和环境信息，因为商业伙伴想知道可行性，而不是问题本身。除了出色的法律技能，他们还应该以客户能够理解的方式清楚地阐明法律概念。对于一个商人来说，讨论诉讼法律中的细微差别远不如告诉他不同措施的可行性和成本，并得到如何解决这个问题的明确建议重要。对律师来说，提取商人的重要部分是非常重要的，而不是律师的重要部分。上一页123下一页