如何“管理”科学家？

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联想集团董事长刘传志在微软(中国)有限公司董事长张亚勤的《让智慧起舞》序言中写道:“从我的观察和经验来看，一个优秀的技术专家如果能成长为一个优秀的企业管理者，对科技企业来说是非常重要的。然而，这种转变并不容易。张亚勤是一个成功的代表。他原本是一名科学家，在技术上做出了杰出的贡献。然而，他是一位杰出的技术经理。在他的领导下，微软在中国的研究机构继续发展，并跻身世界一流。这是个人努力的结果，良好的机制也非常重要。”

十几岁的时候，张亚勤不是很外向。长大后，他经常和父母一起搬家，大学毕业后去美国学习，这让他对不同的环境有很强的忍耐力。从乔治·华盛顿大学毕业后，张亚勤加入了美国的gte公司。他的第一份工作是做基础研究，这相当于科学院的性质。公司提供的空房间非常大，任何资源都将得到支持。在基础研究领域，即使老板对自己的研究领域一无所知，他也会给予充分的信任和资源。这种分权管理是对张亚勤科研机构管理方法的最早理解。

在gte工作了五年后，张亚勤进入了电子和电器领域创新技术的摇篮——桑福德研究所。桑福德研究所以前隶属于美国无线电公司(rca)，该公司被通用电气收购，并作为子公司剥离。当时，萨纳富有8个实验室，实验室里有10名科学家负责张亚勤。他的任务是出去接项目、寻找客户、获取风险资本、寻找商业模式和支持项目团队。对于一直在做研究的张亚勤来说，这是一种全新的体验。他被要求从一名研究员转变为一名有市场意识的经理。实验室销售既不是一种产品，也不是一种成型的技术，但通常是一种将在几年内开发出来的技术。双方分享技术的知识产权。与客户签订合同时，很难有具体的细节。工程合同签订后，往往会根据实际情况进行调整，变数很多。

“对于高科技项目，未来在很多情况下都不明朗。然而，如果你有良好的R&D记录并能赢得客户的信任，他们会更容易把你当成朋友和团队成员。这取决于通常的沟通和理解，以及遇到问题时的快速反馈。”张亚勤认为，这种全新的工作方式改变了他以技术为导向的思维方式，学会了从企业的角度进行谈判。他发现的第一个项目是为德克萨斯州的一家公司制造视频压缩芯片。有了这个基础，去日本、韩国和美国的大企业搞项目或联合开发就会顺利得多。

事实上，在进入萨那福之前，张亚勤就已经有意识地学习管理。他去哈佛商学院深造，系统地学习西方管理著作。他也关注身边领导的言行，其中时任通用电气首席执行官的杰克·韦尔奇(Jack Welch)对他影响很大。有一次，作为“公司的新星”，他与杰克·韦尔奇共进早餐。杰克·韦尔奇说:“管理的第一层是管理项目，第二层是管理员工，第三层是管理观感。”他也同意桑福德研究所当时的首席执行官吉姆·卡恩斯的管理哲学。“不同的视角值100个智商点。人们从不同的角度产生不同的智商，每增加一个角度就相当于增加100个智商。”

1998年，当张亚勤回到中国建立微软研究院时，他将自己认可的管理文化付诸实践。例如，给空空间；包容性错误；为不同的人创造不同的环境；建立快速发展机制等等。从事技术研发的人有独特的价值观，而生于技术领域的张亚勤也有同样的感受。他说:“当以色列建国时，人们热切地盼望爱因斯坦成为开国总统。爱因斯坦写信拒绝了，留下了一句名言:政治是暂时的，方程式是永恒的。我们心中没有老板。我们是自己的老板，主宰着我们的职业生涯。对于这些人来说，公司只为他们提供了一个发挥潜力和做出贡献的平台。如果你认为科学家在为你工作，你永远也不会招到最优秀的人——最优秀的人会被竞争对手抢走。”

对于基础研究部门，张亚勤采用了科学家的松弛管理。为了激发成员的创造力，定量管理是不可行的。例如，在实验室确定了主要的研究方向后，每个人都会提出这个问题。需要资源，遇到问题，团队会提供支持。这一原则一直保留到今天，张亚勤仍将作为合作者参与一些实验室主题的讨论，并提供一些参考建议。相比之下，产品部门的管理要严格得多。一个项目应该清楚地定义产品策略、功能、期限和资源。在众多选择中，风险应该最小化。为了区分这两种完全不同的思维方式和管理文化，2006年，独立成立了与学院团队特征完全不同的工程学院。

随着微软在中国的R&D团队从几个人和几十个人发展成一个拥有数千名员工的团队，张亚勤的管理思想和管理方法也发生了重大变化。他把早期的管理方法定义为“家庭管理”。"我可以叫出公司每个员工的名字，并与他们的家人见面。"但是当张亚勤2006年从微软雷德蒙总部回来时，他突然发现办公楼里有很多成员，而且大多数都不认识。原来的管理模式根本行不通，它变成了核心团队的管理。同时，注意内部和外部沟通的使用。

即使面对“一些艰难的决定”，张亚勤也有他的招数。他说:“其实管理并不难，就是要简单透明。我有两个简单的心理测试:第一，对于公司的内部决策，我能告诉员工会议我不会脸红吗？另一个是，如果我做了一个商业决定，我不会在《华尔街日报》成为头条后脸红。这两个测试是我的内在标准。”