战略转型：你准备好了吗？

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如果你进入百度网络搜索领域的“战略转型”，你将获得大约580万个相关网页。进一步的研究将揭示，中国企业的转型主要是指战略转型。转型已成为一种趋势，这与政府倡导和实施的产业转型密切相关。最近，十七届五中全会审议通过的《中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》，意味着中国政府对经济结构进行战略性调整。政府计划在20年内发展7个战略性新兴产业，如节能、环保和信息技术，作为新的经济增长点。此外，行业内激烈竞争引发的转型也非常普遍，如中国电信提出的从基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型(报价、信息和评论)。

那么，在这个变革的浪潮中，企业成功的概率有多高？根据《财富》杂志对全球首席执行官的调查，在所有精心制定的战略中，只有不到10%得到了有效实施。成功率如何？转型显然是企业最具挑战性的变革之一，变革越具有挑战性，就越有必要具备一定的条件和基础，并做好充分的准备。不幸的是，许多管理者忽视了这一点，因为他们没有为自己的能力做好充分准备，这导致了变革的失败。以下案例可能给我们一些启示:

阳光集团(代名)从生产洗衣机用微波炉开始。经过十多年的发展，它已成为一家大型国有集团公司，产品涵盖洗衣机、微波炉、彩电、冰箱等家用电器，并涉足房地产投资。在该集团下，每一大类产品都设立了独立的子公司。面对国内家电同行与国际大鳄的激烈竞争，集团早在三年前就提出了“稳高端、中端、退低端、适度多元化”的转型战略。然而，经过几年的发展，集团高管发现该战略尚未实施，公司最大的目标市场仍是乡镇和二三线城市，低端产品对公司利润的贡献超过90%；除公司名称为阳光外，各子公司既没有生产统一品牌的产品，也没有共享销售渠道；本集团的整体盈利能力一直处于行业的中游，并逐年下降。

因此，在2007年初的春节茶话会上，集团首席执行官王波提出:“2007年是阳光集团的‘管理年’。”集团应加大战略推广力度，从管理层获取利润，集团必须发挥更大的协同效应。”王波不仅仅是在说话。集团不惜重金聘请“首席战略官”(cso)，希望借助外部力量规范公司战略，实现子公司间的协同效应，促进战略的实施。

新任首席执行官陈国安有着丰富的经验。他在波士顿的一家世界级咨询公司工作了近10年，也是一家知名外企的战略领导者。陈国安充满野心。他一上任就接管了集团的战略规划部，并给该部门的员工分配了很多任务:实地调查下属子公司的运营情况，了解员工对公司战略的认同程度，分解集团战略，为每个业务单元和职能部门清晰地解释战略，确保所有员工都能理解战略规划的每一个细节。上一页123下一页