国美gome.com的“基因”之困

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传统企业在进行电子商务时在供应链中具有优势，但改进后的电子商务企业无法与为电子商务而生的专业公司竞争。

电子商务的双速增长正在改写和颠覆传统的零售商业理念和商业模式。

像国美和苏宁这样的零售巨头无法置身事外。“你想做电子商务”不再是问题。“如何做电子商务”已经被提上了企业决策者的议事日程。继苏宁乐购之后，由国美打造的家电电子商务平台国美即将推出。

苏宁在电子商务方面比国美快。然而，国美的电子商务战略与苏宁截然不同。去年，国美投资4800万元收购Kuba。与此同时，它还大举投资建设自己的国美。国美在电子商务中采用了双品牌战略。这两个品牌，一个来自草根，另一个来自玉石；一个是快速灵活，另一个是强大的；一个是在深度收费中开展业务，另一个是保持业务基础。

这种双重品牌战略相当于联合军队。库巴网络是轻骑兵的先遣队，而国美是主要的进攻力量。国美显然将努力拼搏的希望寄托在国美身上。然而，国美能否承担这一重要任务是一个很大的问号。

到目前为止，以传统企业为母公司成长起来的电子商务公司还没有成功的先例。万科成功后，追随者博诺是传统服装企业经营的互联网品牌，最终消失了。面对当当网和卓越网，新华书店根本没有竞争优势。

即使在电子商务高度发达的美国，传统企业依靠内部调整和转型来改进发展电子商务的成功案例也很少。亚马逊和百思买都是创业型公司，他们的血液中流淌着创业精神，并以野蛮的方式取得成功。

传统企业在供应链中开展电子商务有其优势，这是理所当然的，但改进后的电子商务企业无法与为电子商务而生的专业公司竞争。根本原因是“基因”的差异。

电子商务是一场革命，是用全新的思想、模式和手段推翻旧模式的“暴力行动”。电子商务强调通过网络互动界面与用户建立持久的沟通和深厚的粘性；通过数据分析和挖掘，掌握用户的消费习惯和应用体验；利用信息提高供应链管理和物流系统的运行效率。电子商务的本质是在数据分析的基础上优化和整合信息流、资金流和物流，从而降低业务运营成本，改善用户体验。这不仅仅是一个简单的“网上卖线下东西”的过程。

但是传统企业的商业模式完全是围绕传统供应链构建的。其核心思想是通过增加连锁店的数量来扩大覆盖和辐射的用户数量；通过大规模采购提高供应商的议价能力；通过店铺运营和结算期获得稳定和充足的现金流。它的核心基因与互联网商业环境不相容。

为了重建自己的“基因”，2007年，拥有70多年历史的英国最大电器零售商迪克逊公司关闭了190多家传统商店，并转型为一家纯电子商务公司，在网上销售家用电器。在完全转型前的四年里，迪克逊电子商务的销售增长率可以保持在每年50%以上。刘早年也在中关村经营实体店(000931)。只有通过出售实体店和改造电子商务，他才成为今天的北京。但对于国美来说，显然不可能放弃。

国美业务的核心基因，或者说“底层源代码”，是基于更像金融交易的商业模式，比如开店——赊购商品——以各种名义收取入场费和促销费。国美熟悉这种商业模式，并具有高度成熟的运营经验和运营惯性。最重要的是，管理过程中最重要的因素——人——是这种模式下各种利益的纽带。

作为国美的一个业务部门，国美的门店与国美销售的产品基本相同。它真的有电子商务的创业机制和心态吗？同时，如何解决与国美线下门店的价格冲突是一个隐性和显性的问题。

国美曾将在电子商务市场地图上攻击城市和抢占土地的重任移交给国美。国美基于传统连锁模式的“基因”将在某个时刻或阶段暴露出来，影响其“战斗”能力，而不是依赖相对独立、来自互联网的库巴。

苏宁电器的电子商务平台苏宁乐购已经运营了一年，苏宁是国美的老对手。然而，苏宁副董事长孙为民表示，苏宁乐购仍处于全面搭建平台的阶段，真正的力量将在三至五年后形成。这样的速度和效率显然难以与“分秒必争”的电子商务节奏相比。

电子商务与传统零售业的区别可以概括为“运营节奏快、用户粘性高、决策准确。”这些差异决定了电子商务企业与传统企业之间会有本质的区别，这不仅体现在企业的表面管理方式和工作效率上，还体现在企业的深层决策机制和企业文化上。

因此，与其严重依赖国美，国美还不如专注于诞生于互联网的库巴。Kuba已经在电子商务领域工作了五年，对该领域有着深刻的理解和丰富的操作经验。同时，它保持着独立的运行机制，与国美线下门店没有冲突；国美拥有强大的品牌影响力和供应链资源，而久保的电子商务专业背景和国美的供应价格优势构成了国美久保的核心竞争力。通过酷霸在线，你可以与京东竞争，压制苏宁乐购。没有必要纠缠于国美内部管理和协调的巨大成本。