Google：管理者给员工资源和自由

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白羊座的员工最喜欢哪家公司？仔细想想，恐怕只有谷歌是这样的。在谷歌，老板不是权威，员工认为值得做的事是企业认为有价值的事；在谷歌，不同的级别不会影响辩论，老板喜欢你跳出来表达不同的意见；在谷歌，最不可或缺的东西是创业基因——白羊座的天然宝地。

员工认为价值就是价值。像大多数it公司一样，谷歌非常重视人才。内部员工只要成功推荐人才加入谷歌，就能获得很多奖励，但进入谷歌并不容易。

谷歌有严格的人才选拔系统。选择标准不仅是优秀的专业技能，还需要能够认同谷歌的文化，并很好地融入现有团队。翻译团队的软件工程师阴军进入公司后，介绍人跟他开玩笑说:“我介绍了50多人，都没有通过面试。”我终于赢得了你的推荐。”

当然，通过严格筛选的阴军在谷歌工作时也享受到了前所未有的快乐。这也是软件工程师的职位。在我曾经工作过的公司里，我曾经用程序来实现老板或产品经理设定的目标，这是一种被动的完成。然而，在谷歌，你做你喜欢做的事情——只要你认为这个项目有价值，没有人会阻止你去做，因为这不是你的工作。因此，您可以完全独立地从头开始尝试一些新项目。如果这个项目最终通过讨论被大家认可并成为团队的正式项目，你将有机会看到成千上万的用户使用你自己创造的产品，这个项目对你来说更像是你的孩子。

你所做的项目对全世界的谷歌工程师来说是“透明的”，也就是说，你所做的项目可能暂时不会帮助你的团队，但它们可能会成为世界另一端团队的最佳解决方案。谷歌翻译团队R&D经理彼得表示:“我经常刻意营造一种‘创业’的环境，从不干涉工程师必须做的事情，让每个人都觉得‘我在做自己的项目，而不是公司或老板的项目’。”我们经常说，让工程师做他们想做的事情，这样质量、速度和投资就会比我们坚持的要高很多。当开发一些产品时，他们也试图找到喜欢这样做的人。在开发iphone版本时，那些同事真的睡不着，甚至告诉他们不要太累，他们不愿意。”

争论不是问题，问题是没有争论。在这样一个拥有无数“最聪明”工程师的企业里，说服别人显然不是一件容易的事情，所以争论是不可避免的。在这里，我们不得不提到谷歌精神的另外两个方面:“用户驱动”和“原型”。“顾客至上是谷歌精神的核心，也是我们衡量项目价值的标准。对此绝对不会有任何争论。”彼得说:“所以争论的焦点往往是它对用户是否有价值；如何让它更有价值...然而，语言的力量总是有限的，尤其是对于产品和技术的讨论。同样，每个人的理解也不同。如果这位工程师真的有一个计划，并且觉得这项技术已经可以成为一个东西，那么他可以放手去做，而不用动他的嘴。首先，他将制作一个产品的原型，并带来真正的东西进行讨论，这比千言万语的辩论要好。”

翻译团队中有一个例子。一位工程师提出了一个计划，无论如何告诉同事，每个人都无法理解。当去找美国同事并告诉老板时，人们觉得这是不可行的。工程师真的没办法。他首先制作了一个模型，然后展示给他的美国同事。他没想到对方会鼓掌:“哦，这就是我们两三年后开始做的事！”在谷歌，不管工程师达到什么水平，他写的代码必须被另一个团队成员重新阅读，只有当团队成员说“好的！”你可以提交。在代码审查工作中，没有级别限制，即使你是新来的，你仍然可以对代码发表任何意见。

彼得还说:“代码审查不容易引起是非之争。事实上，在我们正常的工作中，我们提倡直接对产品设计概念提出不同的意见。过去，我的团队中有一个同事会跳出来说，‘错了！’

我并不感到恼火，相反，我非常喜欢这种风格，因为有不同的意见是一件好事，所以每个人都应该习惯于接受好的意见。如果团队成员都抱着‘不要冒犯我，我也不会冒犯你’的想法，就不会有什么好事。事实上，总的来说，谷歌工程师非常谦虚，争论项目本身的过程可以增进友谊，带来更多新的想法，而不是人与人之间的矛盾。“管理者是来提供便利的，而不是来做领导者的。为了创造一个真正平等的讨论环境，老板自然不可能同时发言，但谷歌似乎走得更远。

彼得第一次进入谷歌时，他参加了新人培训。有一句话让他记住了，他总是提醒自己作为一个行为准则:“经理需要为工程师提供成功的资源，然后躲起来。”彼得对此的理解是尽量避免因管理而阻碍创新。在“领导”翻译团队时，彼得将在每个季度初与每个人一起制定R&D目标，然后他的工作是调动一切方法来确保工程师有足够的资源，并尽量避免微观管理，例如，尽量不召开会议；如果你有任何问题，主动问工程师，而不是要求工程师报告或写报告。虽然会对工程师的设计方向提出一些意见和负面想法供他们参考，但一开始不会否认。“总之，我不断提醒自己:‘我来这里是为了提供便利，而不是做一个领导者。’”彼得说。

彼得甚至声称自己是整个团队的额外成员。彼得也是技术出身，拥有多年的R&D经验，在技术方面可能不会输给他的下属。然而，在项目的讨论中，他从不扮演决策者或仲裁者的角色。例如，当四个工程师一起讨论时，彼得加入了过去的讨论，他必须是第五个讨论者，而不是其他四个的老板。即使彼得有时讨论这种设计是否真的好，如果他可能不会这样设计，他控制自己不发出声音:“因为有些东西可能是我几十年前的技术概念和产品概念，它们不一定是正确的，那么即使我觉得我可能不得不在心里这样做，我也必须等着看，控制自己不要干涉。”阴军说:“老板的意见对我们队没有任何好处。每个人都把自己的观点放在桌子上一起讨论。最终的结果不是彼得有意见，所以我们必须听从他的意见。如果你最终做到了彼得所说的，那么每个人都必须同意这样做是有益的。”

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