思科的教训

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在过去的十年里，从前的硅谷神话——从ibm、微软、戴尔到惠普——一个接一个地消失了。这个阵营的新输家:思科。

科学技术的残酷在于这样一个事实，一旦美丽的青春期过去了，就很难再找回它。思科是最有可能颠覆这项法律的超级明星企业。互联网泡沫破裂后，在钱伯斯的领导下，思科在短短几年内迅速走出低谷，一度成为最具雄心的技术巨头，在消费技术领域热情地收购和扩张。

然而，执掌思科10多年的钱伯斯(Chambers)无视华尔街的警告:如果战线拉得太长，就有断裂的风险。这个隐患终于变成了现实。在连续四个季度收益低于预期后，思科重返巅峰的幻想破灭了。钱伯斯公开承认，思科犯了一些错误，如战略重点不突出、决策缓慢、业务线过长等。其核心业务也受到惠普和瞻博的强大挑战，“失去了思科基金会的声誉。”

这导致了激烈的纠正行动:放弃低利润的消费者业务，回到核心企业业务。为了显示问题的严重性和调整的决心，第一个“弃儿”——flip——两年前被思科收购的摄像机业务——没有被出售，而是直接关闭了裁员。

显然，单纯依靠并购并不能刺激增长，而且其并购在过去几年中并没有得到有效整合。无论是这些消费品之间，还是消费与商业之间，协同效应都不明显。另一方面，同样进入消费市场的惠普，至少对其产品有统一的品牌意识。

然而，思科真的犯了方向性错误吗？回顾思科的发展历史，它在企业网络设备领域一直保持着强大的技术优势，其产品甚至“好得连其糟糕的创始人都杀不死它”，其他厂商只能迎头赶上。然而，随着近年来网络设备功能的提高和市场的成熟，思科的领先优势已经明显降低。在技术优势迅速消失后，网络设备的市场竞争演变为“价格战”。惠普和瞻博等竞争对手深知这一点，经常通过各种优惠政策攻击思科的核心业务。

更重要的是，在云计算和更加动态的网络时代，传统交换机等网络技术的市场正在迅速萎缩，这对思科来说无疑是一个巨大的挑战，而且继续坚守企业业务领域的风险也很大。正因为如此，钱伯斯几年前开始推动思科向消费业务的转型，试图在新网络时代保持领先地位。

然而，正如微软很难理解谷歌的想法一样，思科长期确立的企业市场模式和负担也决定了它与消费者心理不相容。例如，两年前思科收购flip时，它严重忽视了智能手机对该产品的致命打击；思科公司推出的视频聊天系统海有很好的技术经验，但视频服务非常受欢迎，而且是免费的，而Umi的初始价格高达599美元，根本无法说服个人用户。为了不影响其企业视频服务，思科不能把umi的价格降得足够低。

在某种程度上，这并不是思科独有的。在近30年的it技术爆炸中，思科、微软、ibm、英特尔和戴尔等一大批科技企业都从中受益。然而，随着it基础设施的逐渐成熟，这些领导者已经进入了瓶颈期，他们很难在短期内挖掘出另一个市场空。相反，过去的成功经验很容易成为创新的负担。转变或坚持不仅仅是生存的问题。