新东方再造：浪漫主义遇上现实主义

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4月15日，新东方网xdf上线，新东方教育科技集团董事长兼首席执行官于做了压轴讲话。这篇演讲非常“先被压制，然后被提高”，而且有点精彩。“互联和互动的时代已经真正到来。新东方过去走得缓慢而落后。最根本的原因是我是一个不了解互联网，对互联网不感兴趣的人。很快，他的话变了，“新东方有从跟随者到领导者的能力”，又有新东方风格的创新——“学了别人的好东西后，再加一点”，强调新东方有后见之明的基因。

在讲话中，多次提到新东方团队，坦诚善于精神建设，把自己定位为“为正确的方向提供充足的资源”。在观众的第一排，新东方首席执行官陈向东静静地听着。他是xfd发布背后的交易者。

2010年，随着新东方内部组织结构和人员调整，成为公司战略实施的核心人物，于开始专注于做战略制定者、精神教父和形象大使。新东方最高决策层的变化不仅是权力的自然继承，也是一种积极的变化，体现了这位年收入40亿元、市值300多亿元的教育培训领军人物的思考和启示。

总部“周”

Xdf上线了，陈向东将其命名为“春蕾计划”，这是他接受新工作后推动的首批项目之一。其理想的建设是整合新东方的内部力量，将网站变成资源中心、信息中心和共享中心，构建同一个外部在线平台，以补充新东方庞大的地面培训网络。前进的艰辛可以彰显“新东方式”改革的特征。根据陈向东的自我报告，自1月6日以来，该项目已经全面启动，任务已经分配，实施已经中断。"会议几乎每天都开，有时一天开四次。"。

首席执行官如此深入地参与其中，是因为陈向东必须实时扮演仲裁人的角色。“新东方网想要改革，改革的方向是什么？参与讨论的人有不同的理解。每个人都坚持认为他的想法是最好的，而这场辩论是可怕的；网站背后的各个参与者、项目实施部门、营销部门和营销部门之间的关系应该得到解决。(以前)新东方习惯于‘决策民主’。如果没有人说了算，这件事就办不成。”陈向东说。

除了部门纠葛，还有更强大的“附庸力量”。在新东方集团(600811)网站规划之前，分支机构已经开始实际运作。“中央”和“地方”两股力量在做这件事，浪费了人力和物力，甚至最后不得不统一规划。然而，新东方的分支机构一直都有很大的自主权，特别是像北京分公司，它占了集团收入的1/4。“资源是强大的，他们比团队做得早，所以人们可以停止。”

对陈向东来说，他未来需要整合的对象不仅仅是网站，而是一个拥有22000多名员工、年均收入增长超过30%的庞大系统。在一个系统中，人们不叫对方“××总经理”，但他们更习惯于从基层到董事长都叫对方“老师”，而且大多数都是从口中说出，在讨论中引领世界。凭理智做事既累又难。

然而，新东方缺乏一个特别清晰的系统，可以让整个步骤像齿轮一样运行。新东方董事兼高级副总裁周成刚坦言，新东方的管理“仍然粗放”。

典型的是新东方总部和分校之间的关系。这种纠缠始于新东方的发展历史是“先有儿子后有老子”。

新东方从北京分公司起家，后来扩展到不同的地方，它长得几乎像一棵长满草的树，经常撒播种子看收获。例如，陈向东在新东方体系中的经历始于武汉分行的成立，其成立过程与葛优在《让子弹飞》中扮演的老唐基本相似，他被任命为县长，手中拿着一张纸。几乎没有得到总部的支持，也就是说，他带着30万元上路了，招人、租场地、定课程、下功夫。当时，新东方缺乏统一的总部结构体系，分行行长权力很大。据说，有一次，想在某个地方的一所学校演讲，却被对方搪塞过去，这与东周末年皇帝的处境十分相似。

这与新东方早期整体控制结构的缓慢演变有关。用俞的话说，“新东方的管理体制从个体经营开始，从家族制到合伙制，再到凌乱的股份制，再到开放式的所有制结构。”周成刚认为，新东方集团总部成立的最大原因是需要在分支机构之间统一配置资源，以实现利益平衡。随着泰格基金进入并登陆纽约证券交易所，财务、人力资源和营销等功能模块开始系统化构建。

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