丰田需要快刀

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4月，中国董来了，香港华人曾走了。 这不是两个有因果关系的人事变动，但它们可以让我们看到丰田中国风起云涌的一面。过去，丰田中国经常在变革的力量和传统的力量之间挣扎。这一次，丰田似乎有勇气快刀斩乱麻。 曾的离去并不突然。在过去的三年中，曾离开丰田的消息时有所闻，关于他与丰田中国其他日本高管意见不一的传言也时有发生。有传言说，分歧的根源来自经销商扩大网络的权利。可以想象，雷克萨斯200多亿元的年销售收入将通过经销商实现，其中有很多商机。 所以，在过去的三年里，曾一直被不断地剥夺权力，从雷克萨斯销售的唯一负责人，到丰田中国负责雷克萨斯的四位副总经理之一。他的实际权力仅限于两个部门:市场公关和进口汽车规划，审批权限不超过5万元。因此，近年来，很少看到雷克萨斯的大型营销活动。这是丰田的问题。不管是“用人无庸置疑”还是“用人无庸置疑”，丰田都选择了层层掩盖问题，不断内耗，同时也向外界做了一个歌舞的姿态。在过去的三年里，雷克萨斯的市场份额一直在下降。与梅赛德斯-奔驰和宝马相比，雷克萨斯在一线高端汽车领域已经落后。在此期间，雷克萨斯的努力是战术性的，而在战略上，它缺乏前瞻性。可以说，内耗让已经保守的雷克萨斯更加犹豫。雷克萨斯问题在丰田中国非常典型。过去两年，丰田在中国的增长一直疲软，但内部人员调动频繁发生。从外部来看，丰田与一汽、广汽之间的差异经常被外界披露。即使在两家合资企业中，一些员工也开始对丰田的一些做法不满。一个例子是，与欧美汽车公司相比，丰田合资公司的工资不高，但员工几次加薪要求都被丰田中国拒绝。 在产品层面，雅力士和新皇冠的失败说明了丰田的误判。可以说，丰田中国曾经非常自负。它并不是真的想融入中国市场，尊重中国消费者，而是想强行建立一个丰田式的价值体系。这可以从“兰德·库鲁兹”和“普拉多”等名字中看出。 这些问题归结于丰田的系统。今年4月之前，丰田中国没有太多的管理权限，一切都需要向丰田总部中国部汇报，这导致了决策与市场脱节，违反了丰田倡导的“现场、到位、到位”的原则。这一次，丰田4月份改变的关键点是将权力下放给丰田中国总部。北田正弘是丰田中国的总经理，也是丰田总部中国部的负责人，从而实现了丰田中国的地方决策。 董就是在这样的背景下上任的。作为丰田中国的执行副总经理，董是第一位出任丰田首席执行官的中国人。这一事件本身具有一定的象征意义，因为只有人才的本土化才是深度本土化的开始。 丰田就像一只沉重的大象。它的力量不可低估，但它转动缓慢。这一次，丰田中国就像2005年的大众中国一样，需要一个方向明确、执行力强的利器。没有突破或站立，丰田中国的混乱就无法一点一滴地澄清。也许从点开始，从点移到面上更有意义。