埃里克森：对业绩评估的再思考

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在我们的许多组织文化中有一个根深蒂固但不幸已经过时的假设:只要我沉浸在自己的工作中，一切都会好的。

这种假设意味着个人的责任只是“把工作做好”。在等级组织中，衡量个人表现的标准通常是员工是否达到了特定的目标。由此，我们可以得出这样的结论:在今天的大多数组织中，同事之间已经形成了一条不成文的规则，即默认个人自主权——“你做你的事，我做我的事。”同事通常很有礼貌，避免冲突，看不到怀疑和争论，不以开放的心态面对批评，这是合作所必需的。

在合作企业中，个人能力只有在有助于整体成功的情况下才能得到重视。绩效标准也发生了变化，主要取决于每个人对共同任务或使命的贡献。在扩大合作的环境中，个人工作的成功取决于积极参与、积极提问和做出“成人”的选择。

成功定义的改变和同事间新的关系促使我们重新思考绩效管理体系。然而，我的研究表明，如果一个团队不能对区分其成员的贡献产生影响，仅仅转向基于团队的奖励系统是不够的，甚至可能产生相反的效果。我们对55个全球团队进行了综合研究，发现外部成员(甚至团队的直接主管)的感受之间没有联系，团队成员对内部合作的程度有不同的看法。因此，对于老板来说，对谁对团队绩效做出了贡献做出正确的判断几乎是不可能的，相反，老板可能会保留或奖励那些贡献最小的员工。

在一个依赖于扩展合作的环境中，如果你想实现最佳的绩效管理，你需要让团队成员的意见在决定每个成员的贡献几何中发挥决定性的作用。组织有两个主要选择:

首先，以团队为基础，但利用团队的能力来选择成员，或者淘汰表现不佳的成员。

第二，它以个人为基础，但使用同等能力来评估个人对任务成功的贡献。

全食使用上述第一种方法，允许团队选择新的团队成员。每个商店被分成几个小组。新的店员被雇来加入一个团队，他们的工作是临时性的。工作了四个星期后，团队投票决定是否保留店员。对于团队成员来说，充分表达自己的意见是非常重要的，因为除了基本工资之外的各种奖励都应该与绩效挂钩。

Ideo Design Company信奉第二种理念，即使用专门设计的内部合作中心来收集同事的反馈，该中心也是积累可信度的工具。每个员工的网站结合了他/她的个人工作、博客、团队承诺(需求的标志)和丰富的资料，为其他同事提供关于员工不同兴趣的评论。

在成功的扩展合作所需的所有组织调整中，采用基于同行反馈的绩效管理方法可能是最重要的，也最有可能带来重大的文化变革。

贵公司的绩效指标中是否包含同行反馈？