把握采购之机

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过去，“最佳成本国家采购”因许多失败的尝试而受到质疑，但现在其重要性和必要性是毋庸置疑的。

这一概念对企业的意义不仅限于实现总拥有成本的优势。随着企业努力在新兴市场建立可持续的本地供应基地，从而为本地生产奠定基础，从这些地区不断增长的需求中获得可观的市场份额正成为一股日益强大的推动力，推动采购项目在成本最高的国家进行。在当前的商业环境下，正确地进行成本最优的国家采购是世界成功的必要条件。

一家大型汽车供应商早在十多年前就成功地采用了这一策略。从20世纪90年代中期开始，该公司第一次从中国进行成本最佳的国家采购，以支持当地生产和出口。然而，在短时间内，该公司将这种运营模式应用于东欧、墨西哥和印度等其他新兴地区，并在中国设立了一个开发中心，协助供应商在当地采购原材料。

最重要的是，汽车供应商在本世纪初实现了采购业务在最佳成本国家的转型，用总持有成本取代了单纯的价格基准，从而在这方面超越了竞争对手。公司的采购决策取决于一系列综合战略标准，如供应商成熟度、产品质量、物流基础设施和成本、地缘政治风险等。这种敏锐而又雄心勃勃的变革使公司能够将其在成本最高的国家的采购项目扩展到更多新兴市场，并在世界各地建立跨职能采购部门，为成本最高的国家的供应商提供培训、开发项目和研发支持。

如今，供应商第三方支出的40%用于新兴市场的采购。除了在新兴市场的常规采购职能外，公司还开始在具有重要战略意义的新兴市场设立技术采购办公室，以降低产品成本并适应当地需求。事实上，这些办事处是供应商业务重心转移的一部分，侧重于中国等重要市场的本地销售，而非出口。该公司预计，2015年其最佳成本国家采购业务将占全球采购业务的一半以上，并计划将中国等新兴市场制造基地的本地采购率提高至90%以上。

许多企业在寻找新的方法来解决最佳成本国家的采购困难方面很有创意。

如果该公司已经有了一个最佳成本国家的初步采购计划，但缺乏明确的目标，它很可能处于初级阶段。在做出最佳成本国家的采购决策之前，新手企业没有从总持有成本的整体角度考虑所有相关成本和风险。因此，我们应该树立清晰的整体供应链理念，努力发展一流供应商，建立相关部门优化集成供应链，调整产品规格，建立低成本平台，管理供应市场动态。

如果有一个合理的总拥有成本方法，并与最佳成本国家的采购业务紧密结合，则意味着第三方支出的10%~40%花费在最佳成本国家，这也意味着公司鼓励一级供应商从最佳成本国家的二级和三级供应商处购买零部件和原材料。许多成长型企业面临的最大挑战是从战略采购而非战术采购的角度在新兴国家建立制造设施和供应基地，并能够评估当地市场的真正采购机会。

如果公司在最佳成本国家的采购达到优秀水平，最佳成本国家的采购支出可能占整个第三方支出的40%以上，新兴国家生产中使用的大部分(90%或以上)原材料在当地购买。优秀的企业拥有成熟的本地战略采购部门，以支持他们自己和供应商在成本最佳的国家的采购活动，从而建立一个完整和完全一体化的供应基地。