功夫“博士蛙”

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超过1000亿，儿童消费品市场的潜在规模；460亿，儿童消费品高端市场的规模；20%，儿童消费品高端市场的复合年增长率...这是什么行业？[/h/但是，行业集中度差，没有大型企业，没有强势品牌，同质化特征明显... 140亿，市值博士蛙香港主板上市后，成为全球市值最大的儿童消费品企业；1220亿元，这是青蛙博士上市后冻结的。2010年，它被称为香港上市公司的“资本大王”，甚至超过了同年上市的中国农业银行(601288)...这是什么样的企业？ 在一些业内人士看来，它不是行业中最大的企业，但却是第一个进入资本市场的企业；这不是标准意义上的行业模式，但它为整个行业注入了“强劲的动力”... 这是一个典型的中国企业，从外贸贴牌生产和贴牌生产到创建自己的品牌，再到形成品牌集群；从传统渠道的建设，到客厅、主店等交叉渠道的形成，到“四网融合”和5a升级的系统整合；以品牌+渠道为核心形成的独特分销平台模式让人们对青蛙博士充满期待。那么，这个拥有博士学位的“青蛙”是如何掌握征服资本和政府市场的技能的呢？秘密是什么？

功夫秘笈1:品牌组合拳 儿童消费品除了服装、日用品、食品和玩具之外，还可以扩展到更多的领域。因此，青蛙博士不仅有自己的品牌，占总销售品类的70%以上，而且还有自己的品牌、授权品牌和代理品牌。层次清晰，受众定位有自己的侧重点。

这是一个典型的中国式企业，它从外贸开始，建立了自己的品牌，然后走上了自己的多品牌之路。 在业内一些人看来，它不是行业中的杰出领导者，但却是行业中第一个给行业带来强烈冲击效应的领导者。 早在1996年，随着外贸业务的生存压力越来越大，从事服装业20多年的钟敏锐地感受到了这一信号，果断地决定走自己的品牌之路。尽管此时他在上海成立了8年来的第一家中外合资企业，但上海荣安针织有限公司的年出口额却达到了3000万美元。 “那时，我想，既然美国可以有迪斯尼，中国也可以有青蛙医生吗？”。钟在接受《新领袖》采访时表示，此时他想打造一个全行业的动画品牌，但实际上他并没有深入研究迪士尼的运营模式，只是对其强大的品牌吸引力留下了深刻的印象。1996年，钟政花了1000万英镑，请上海美术电影制片厂为《蛙博士》制作一部动画大片。 从事童装行业的钟显然对当时中国动漫市场的状况缺乏了解:由于全面对外开放，大量日本、欧美畅销动漫涌入中国，充斥着中国的儿童电视节目。国产动画在动画制作、产业化经营和衍生化经营方面与国外相差甚远，在进口动画的冲击下几乎消失。这种情况让钟对的动画制作失去了信心。此外，电视播出在审批方面面临诸多程序性问题，原本设定的动画之路也宣告流产。 动漫探索长期以来成效不彰，钟和开始思考如何寻找新的途径，充分发挥自己的制造优势，嫁接国际大品牌的优势。他选择了“站在巨人的肩膀上”，即授权国际品牌。 2005年，青蛙博士被华纳兄弟公司的哈利·波特品牌授权开发、制造和销售4到14岁的儿童服装和配饰。产品一旦上市，就受到消费者的热烈追捧。这一次，青蛙博士的品牌授权成功开启。此后，网球王子、nba、巴塞罗那、尤文图斯等品牌都被纳入其中。 中对授权品牌有两个标准。第一，永远不要成为商业品牌，只授权；第二，只能嫁接具有强大市场吸引力的成熟国际品牌。 OPM的授权运营模式意味着nba和哈利·波特都只是借用了一个文化概念，而其他具体的环节，从产品开发和研发到渠道和营销，都走自己的路线，这使得青蛙博士完全掌握了定价话语权。在品类选择上，钟坚持自己的“世界级品牌”标准，因为在他看来，只有全球公认的品牌才是青蛙博士应该经营的品牌。 这个授权品牌给青蛙博士带来的最大收获在于积累品牌运营经验。以《哈利·波特》为例，它是《蛙博士》最好的授权品牌之一，但钟承认，《蛙博士》并没有从中赚到多少钱。在经营哈利·波特品牌的过程中，青蛙博士学会了如何将产品与品牌文化联系起来。“走品牌之路不是空的俗语，至少在开发产品时，你应该有材料。这种材料来自哪里？说白了就是品牌文化。”这是探索青蛙博士多品牌过程中的一个非常重要的收获。上一页1234下一页