75后改怎么管理85后

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当企业的员工和消费者(顾客)大规模年轻化的时候，中国企业应该向哪里去迎接新生代的全方位挑战？

在四个月的时间里，中国企业家采访了40位出生于1976-1985年的新一代企业家，以解决困扰中国社会的新一代领导人的困惑。

爱立信的部门经理黄山(化名，生于1975年)就遇到了这样的尴尬:2010年，在35岁的部门会议上，他郑重其事地告诫员工要培养自己的核心竞争力，不要关注临时工资，要经常换工作，因为“虽然很多地方没有明确提到，但实际上，35岁以上的人基本上没有被录用，从基层做起，浪费了青春。”他话音未落，在场的一位员工(生于1980年)回答了这个问题:“别危言耸听，我们都在世界500强的圈子里打转，大公司都很正规，否则他们无法发展。当然，我们必须提高我们的核心竞争力，但对于企业来说，同时掌握精神和物质的东西才是王道。”更让他吃惊的是，其他员工突然大笑起来，几乎热烈鼓掌以示赞许。

类似的现象越来越多地出现在中国职场。从迟到和加班，到管理和培训课程，甚至像富士康的“十二跳”这样的恶性事件，商业社会中普遍存在的“代沟”被凸显出来(见链接1)。“近年来，员工变得越来越难以管理，老板们普遍感到被员工劫持，甚至分不清谁是老板。”。合益集团大中华区副总裁陈坦言:“85后的情况更糟。一般来说，它有很高的职业定位。如果你觉得发展前景不好，你会马上换工作，你很敢表达自己。如果领导在场也没关系！”

这些新生代员工的跳槽率高得惊人。迈克尔斯研究所的《2010年中国大学生就业报告——2009年毕业生就业稳定性分析》显示，“211”高校2009年毕业生流失率为22%，非“211”本科高校为33%，高职院校为45%，自愿流失率高达88%。“觉得空的个人发展空间不够”占离开公司的原因的31%，其次是“低工资和福利”(25%)和“想换职业和行业”(13%)。海峡另一边的数据更加夸张。根据台湾104人类银行2010年进行的一项调查，多达45%的年轻人将在工作后3个月内离职，超过70%仍在工作的新人将开始考虑离职...

在商界，他们被认为是“历史上最难相处的一群人”，他们是“草莓族”，受不了挫折，不擅长团队合作，而且不善交际。对他们来说，激励机制的两种主要手段——“晋升”和“加薪”的有效性正在迅速下降。在许多企业高管看来，他们无知、异想天开、高人一等、忘恩负义。黄明太阳能董事长黄明说:“他们必须经历从‘野兽’到‘人类’的社会洗礼。”华远集团董事长任志强表示:“他们只知道钱、名誉和地位，不知道自己应该做什么。”

富士康的“十二次飞跃”是管理中“代际冲突”最集中的体现。以前，中国企业管理中几乎没有“世代”的概念。虽然80后已经成为一个社会话题十多年了，但它还没有在商界引起足够的重视。近20年来，“狼文化”一直在中国职场肆虐并占据主导地位，以至于每个人都一厢情愿地认为只有人能适应环境，但没有环境能适应人。新一代迟早会在老一代中间。“今天不要努力，明天再努力。”

“谁是草莓家庭，你是榴莲家庭，伤害别人，伤害我，并要求我不要哭。”80后流行乐队五月天演唱时。从人口统计学的角度来看，世界正面临工作年龄工人的短缺，中国即将耗尽人口红利(它已经进入老龄化社会)。未来十年，农村提供的劳动力每年将减少10%，而城市对劳动力的需求每年将增加10%，青年人才市场正从买方市场向卖方市场转变；新一代可能被宠坏了，但这一代人最了解科学和技术。从经济发展的角度来看，他们可能正在加速创造全新的市场和产业:他们有5000万观众，广播电台有38年，电视有13年，互联网有4年，ipod有3年，facebook只有2年。

对于企业来说，他们能否得到这群“中国历史上最聪明、受教育程度最高的一代”的认可是一个生死攸关的问题，因为他们将是未来客户和员工的主体。阿里巴巴集团董事局主席马云曾表示:“不是80后、90后，而是我们有问题。”万通集团董事长冯仑称:“跟随80年代寻找未来。”

然而，管理者和被管理者之间的代沟从未像今天这样大。2011年智联招聘的调查生动地说明了这一点:80后/90后自我意识的主要特征是:责任心强、学习能力强、工作扎实、独立思考，但这种自我意识与企业认知形成了明显的错位；企业人力资源认可的特质标签是:不稳定、独立思考、自律性和自信心差，且成反比。新一代的自我认同越多，企业管理者的认可度就越低。(见下图)

在过去的四个月里，《中国企业家》采访了近40名企业高管(包括企业家、职业经理人和中层领导)和10多名1976-1985年出生的管理科学家，试图发现新一代的管理密码，最终得出两个重要结论:

首先，中国企业的管理方式正在从强调权威主义的家长式管理向强调诚信的兄长式领导转变，“以领导代管理”将成为未来的发展方向。

其次，在转型过程中，1976-1985年出生的经理人表现出非常鲜明的过渡性特征，在承前启后的过程中发挥着重要作用，但存在着非常明显的“意识缺失”。

一方面，他们处于新一代管理挑战的前沿。他们经历过“被管理”和直接面对“管理者”，他们比50和60后更了解新一代的真正需求；另一方面，他们处于两种管理风格的夹缝中，有着强烈的个人变革体验，初步呈现出不同于传统风格的新特征，但作为一个群体，他们普遍缺乏对自身角色和历史意义的自我意识。