惊蛰：中国买家这一次学会了聪明下注

本篇文章1628字，读完约4分钟

全球M&A热潮再次抬头，在金融危机中暴跌的中国买家这次学会了明智地押注

经过多年的低迷，中国M&A市场的好年景终于回来了。根据零点二宝咨询的数据，仅今年一季度，就完成了41起跨境并购，披露的31起并购金额高达83.28亿美元，同比增长257.4%。全球经济的复苏，企业现金流的增加，以及企业的充分信心，使M&A市场重回快速增长的轨道？？陶。

“几乎每周，我都会接待一两家对中国并购感兴趣的外国公司。”高盛高华董事总经理、高盛M&A中国业务负责人叶才德对《环球企业家》表示，今年，希望在其他全球市场寻找猎物的中国企业和来中国淘金的海外企业都比以往更加活跃？？跳。 许多大型交易证实了银行家的乐观态度:今年2月，中石油(601857)以54.4亿美元收购了加拿大能源公司50%的天然气资产；3月底，中海油宣布，它已与图洛石油公司签署了一份买卖协议，收购该公司在乌干达1、2和3a勘探区1/3的权益。中国企业并不是唯一雄心勃勃的企业。金融危机后，海外企业的资产负债逐渐恢复，市场融资成本较低，M&A目标的合理估值开始使其重新产生战略M&A的冲动，而新兴市场是最佳增长引擎。今年完成的大规模交易包括法国香水巨头黄凤英集团收购丁家宜、瑞典国际集团对苏泊尔的再投资(002032)等。普华永道(PricewaterhouseCoopers)发布的最新报告显示，2010年海外战略投资者在华M&A交易数量较2009年增长了32%，今年将继续快速增长。这无疑为交易创造者提供了前所未有的机会。“2011年对M&A商界来说将是非常好的一年。”叶彩德说道。

洗礼

与几年前相比，中国的M&A市场显然更加成熟。首先，中国企业海外M&A的目的比较明确，需求集中在四个方面:自然资源、技术、品牌、销售渠道和市场。 最典型的案例发生在去年3月，当时中国石油的子公司东方物探公司以每股2.80美元的价格收购了美国高端物探设备公司ion Project。根据收购协议，双方共同成立了一家新公司，致力于高端地球物理设备技术的研发，中方拥有51%的股权。同时，离子公司向东方物探增发股份，使东方物探持有离子公司19.99%的普通股。4月22日，Ion以每股12.87美元收盘。 由于国际高端物探设备制造市场参与者较少，此次收购东方物探可以说具有多重效益——不仅改变了其经常受到上游设备制造商制约的局面，还赢得了离子高端物探设备制造的核心技术和离子的国际品牌，大大增强了其在国际勘探领域的竞争实力。此外，通过合资公司，东方物探还可以通过OEM的离子渠道向全球销售其物探设备。 在叶才德看来，金融危机给中国企业带来了一个潜移默化的变化，那就是他们越来越意识到要利用M&A工具来发展自己，实现企业发展的长远目标，而不是盲目地采取行动。这在中国海外并购最多的资源行业尤为明显。高盛高华董事总经理、高盛亚洲自然资源产业联席主管朱向《环球企业家》表示，在过去一两年里，许多国内企业在资源并购方面变得更加理性。“企业变得谨慎而理性。随着M&A国际经验的增长，许多中国公司越来越像一个国际玩家。” 其中，今年中海油在收购乌干达图洛石油公司的过程中表现出色。在这笔交易中，中海油以14.67亿美元的总对价收购了图洛石油公司在乌干达勘探区1、2和3a的1/3权益。交易完成后，中海油、道达尔和图洛将各持有上述勘探区域的1/3。与双方相对简单的谈判不同的是，在本次交易中，“一买一卖，两买一买”，而两买是独立的，属于两个国家，谈判内容相对复杂。然而，从最终结果来看，中海油获得的权益，如经营权的分配，与另一个买方道达尔完全相同，交易价格相对合理。 今后，类似的跨境交易将继续进行。dealogic的数据显示，就跨境交易活动而言，中国在全球排名第三，其中中国企业对油气交易最感兴趣，其次是矿业和化工行业。“五年前，海外市场并不认为中国是一个重要的买家来源市场，但现在他们非常重视中国。”朱说，最明显的变化之一是，在许多国际交易中，今天的卖家将寻找感兴趣的中国企业，他们的范围不仅限于大型中央企业，但许多地方企业和私营企业也将被视为潜在买家。 然而，随着全球M&A市场的复苏，下一个跨境M&A，尤其是中国企业的海外M&A，可能会面临更多挑战。“金融危机和过去的时期是一个很好的时间窗口。如果你真的想买东西，你应该在那个时候大量购买。”叶才德表示，随着许多中国企业在国内市场的饱和，海外并购的需求仍然很大。然而，在当今的国际市场上，大宗商品价格出现反弹，许多欧美企业在经历了最困难的时期后又回到了并购的战场，这在一定程度上导致了资产价格的上涨。 在资源领域，特别是石油和天然气工业。例如，一些石油公司声称在巴西发现了大量低成本的深海石油资源，在东非发现了巨大的天然气储量，但事实上，这可能会产生价值泡沫。过去几年，中国企业容易犯的错误是估值和市场进入点选择不当。例如，在金融危机之前，全球铁矿石市场供不应求，整个市场的价格非常高。当时，一些中国企业主动购买了一些需要较长开发周期的矿山。尽管购买价格不高，但随着铁矿石价格的下跌，这些高价资产很快成为企业的负担——因为成本太高，购买的资源不得不搁置。除了价格，中外企业之间的文化差异也是阻碍许多并购成功的关键因素。在许多M&A项目的谈判过程中，中国企业总是愿意谈一些相对宽泛的话题，比如方向和原则，这往往会让更注重具体内容的海外企业难以理解，导致谈判效率低下。在许多参与过收购谈判的中介眼中，大多数跨国收购的失败不是因为财务问题，而是因为细节上的差异。 同时，中国企业跨国并购后的整合将是未来需要充分解决的问题。过去的经验表明，由于缺乏准备，许多中国企业在海外并购后无法真正利用其收入。例如，一些企业无法处理地方政府、工会和社区之间的关系，而另一些企业则遇到配套设施不足的问题。在叶才德看来，这些应该在并购时考虑清楚。“企业必须重视市场的声音”。