“羊”入“基”口：小肥羊与肯德基的“非诚勿扰”

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这次，不是“羊”进入“狼”的口，“羊”进入“基地”的口。

作为肯德基的第一家庭，好吃！布兰德斯)，在早期拥有小肥羊27.2%的股份，相当接近30%的最大股东，可能是由董事长张刚控制的路威。收购小肥羊的剩余股份意味着百胜！希望成为小肥羊的全资拥有者，小肥羊进入“基地”成为现实(当然，需要商务部的最终批准)。

就像一年前收购汇源和可口可乐一样，下一个关于民族品牌兴衰的问题将继续关注小肥羊。“民族主义”情绪总是让类似的收购问题变得极其敏感，这是可以理解的，但商业逻辑似乎自然会忽略这些问题。他们关注利润、实现、增值等硬性指标。，不要带着任何情绪转移。也许这就是商业的本质。

如果收购成功，百胜无疑将是赢家。小肥羊是中国第一家餐饮连锁品牌，长期占据中国餐饮业的榜首，也是中国最早在餐饮业引入连锁经营机制，并因连锁经营而遭受挫折的企业之一。因此，当百胜！享有小肥羊的终端影响力和吸引力，除了必胜客、塔可钟、肯德基和东方白白，还有另一个在中国有很大影响力的餐饮品牌。不久前，好吃！宣布了第一季度的全球业绩。不出所料，好吃！第一季度在中国的销售收入增长了18%，其在中国的总营业利润占集团总营业利润的54%。这是百胜的原因之一！愿意以44亿元的高价收购小肥羊，因为在它看来，小肥羊未来能创造的利润远远超过100亿元，而且这项业务非常划算。

张刚赔钱了吗？中国有句谚语:“买不如卖。”因为它的目的是出售股票，所以肯定是为了获利。张大中不是把大众电器卖给了他的对手国美吗？企业本身从来不包含“伟大和无私”的理念，而只包含双方的利益和“收益”。这种考虑对张刚来说是显而易见的:从创业到创业，坚持下去一定是痛苦的，其根源在于，兴高采烈的创业与一步一步的创业是完全不同的。当业务变大时，问题就会变得复杂。以董事会为核心的公司治理结构和以经营控制为核心的经营模式已经成为中国餐饮连锁企业的共同痛苦，张刚无疑对此印象深刻。因为，在那些日子里，小肥羊经历了在快速扩张过程中失去控制的痛苦，然后决定在经营控制上向麦当劳和肯德基靠拢。

从本质上讲，连锁企业的经营模式没有“中国特色”。原因很简单。你可以说中国消费者的口味是“特色”，或者说中国餐饮企业员工的素质和能力是“特色”，但你不能说支持企业满足消费者需求的机制是“特色”，这是不能说的。激励员工的机制“特征”就像在德国制造汽车和在中国制造汽车一样。最起码，“生产线”与“运作模式”是一致的，这也是百年工业化的标准化

因此，我们可以理解为什么国内中式餐饮连锁企业的销售收入开始停滞在10亿元的门槛上，相应地，中国家电企业开始遭遇1000亿元的业绩上限(2004年海尔超过1000亿元，至今业绩增幅不大)，而中国服装企业止步在100亿元的门槛上。巨大的市场机会和企业能否消化这些机会是两码事。如果前10年敢于抓住机遇、下大力气的企业取得了突破，那么在产品标准化、管理模式、创新机制等方面具有操作和复制能力、基本技能和可持续成长能力的企业，在未来10年也将取得突破。

因此，小肥羊和肯德基的婚姻与其说是“羊”进入“基地”口，不如说是“如果你是我们中的一员”。一是渴望连锁企业管控模式的规范化，二是渴望在巨大的中国市场上重新占领地盘，这项业务一定会成功。

中国餐饮企业的连锁化、标准化和模式化已经被呼吁了很多年，但这并不是说在不同的地方开了多少分店，厨房里有多少工序，有多少轮菜品研发，有多少服务创新可以支持。未来五年，海底捞、桥江南、功夫、湖南、湖北等一线餐饮企业将面临从服务专业化到服务制度化、从定位精准到定位精准的转变。正是从这个角度来看，百胜！麦当劳收购小肥羊颇具象征意义:要么是餐饮企业自身对运营管理进行探索性研究，总结出真正适合自己的运营管控模式；无论是通过并购、整合等模式，还是通过资本市场的力量，借鉴优秀企业的经验，真正实现管控模式的基因落地。

我们称之为“运营外包”。回顾中国改革开放30年，你会发现这个过程本身就是一个“制度外包”的过程。

第一，通过“三比一补充”，以简单的深加工和低廉的劳动力成本，吸引外国技术和资本投资。一旦工厂或制造实体建立起来，外资企业的管理模式和技术平台就会走到一起(注意，虽然这里的管理模式、技术平台和产品可能早就被西方企业淘汰了，比如桑塔纳汽车在中国已经销售了30年。众所周知，这款德国产品早已是原装产品，但它并不影响桑塔纳轿车制造背后的本土企业的制造流程、制造平台和现代企业的管理模式，这为后来本土中国企业的创新提供了基础。因此，一些企业被迫改变管理模式、技术模式和R&D模式(终端迫使企业改变)。在第二轮改革开放中，从卖方市场到买方市场，中国突然成为全球新兴市场的引擎。为了占领中国市场，引进了一些比原来先进得多的技术、产品和平台(毕竟是客户决定一切)，相应的管理模式也再次升级，特别是

我们已经注意到，真正的功夫最近一直处于困境，创始人和一些高级管理人员已经陷入诉讼。虽然“双围子”通过国内著名广告大师的策划和包装成为著名的“真功夫”，但它毕竟是创意营销和定位策划的成功。第一领导中心认为创造力是一回事，而能够真正保持创造力则是另一回事。包括餐饮企业在内的中国成长型企业在未来5-10年面临的问题不仅仅是抓住消费者的“头脑”和“认知”，还需要脚踏实地的操作。“伸手捞一把”的商业模式很快，但消费者不是傻瓜，无关紧要的闪烁总是要被拆除