GE与群策群力

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如果丰田将“精益生产”作为全球制造企业的基准，那么另一家全球领先公司通用电气的传家宝是什么？恐怕不是众所周知的六西格玛，而是“锻炼”。因为共同努力的改革过程有助于引发通用电气的整体变革，而不像大多数组织那样，它在昙花一现中失败了。通用电气在全球拥有数十万名员工，业务范围涵盖航空发动机、灯泡和信用卡等各个领域。自20世纪80年代末以来，它一直在转变，并一直持续到现在。这种转变简化了官僚体系，加强了授权，并反复创造了最有效的交易方法。作为通用电气最重要的顾问，戴维·尤里奇等人在新书《通用电气的出路》中用他们几十年来对通用电气的观察强调:“没有共同的努力，就不会有六西格玛的成功实施，也就不会有通用电气举世瞩目的成功。”

从本质上讲，一起工作实际上是一个非常简单的概念，它有一个前提，那就是最接近工作的人必须最了解工作。无论他们的立场和立场如何，当他们的想法被当场激发并转化为具体行动时，整个组织将充满无法估量的活力、创造力和生产力。每年，通用电气都要召开数十万次代表会议，他们一起工作，激发无数的想法。它旨在以简洁的方式打破官僚主义，快速解决组织问题。组织中不同级别和职能部门的许多员工和经理聚在一起讨论他们发现的问题或高级管理人员关心的问题。分组回顾“过去的做法”，并就如何大大改进组织流程提出建议。改革组织的建议将被分配给那些自愿执行这些建议的“申请人”，直到他们有了结果，并且这些建议可以用于几乎任何形式的组织。 要一起工作，我们通常从官僚机构的“低挂果实”开始，即容易实现的目标，消除组织系统中多余的辅助工作，并简化流程。这似乎是一个旨在消除浪费的精益想法。从去官僚化开始，各部门的流程就迅速减少。当然，合作不仅用于解决具体问题，也是实现授权的催化剂，这让员工有信心挑战组织中不断增长的官僚作风，并有助于建立一种快速反馈、创新和无边界的文化。因为集体努力迫使管理者与员工交谈并迅速做出决策，而不是在办公室发号施令。在戴维·尤里奇看来，办公室“也可以成为培养领导者和管理者的摇篮。”因为通用电气已经整合了自己的dna，它可以有一个坚实的基础来促进其他战略计划的实施，如六西格玛和电子商务。对于企业来说，合作不是简单的头脑风暴，也不是一场运动，而是一个永无止境的过程。 杰克韦尔奇(Jack Welch)曾被认为是全球最成功、最有影响力的通用电气前总裁，他曾表示:“有一种方法可以证明团队合作是成功的，那就是，我再也不需要容忍自己在公司的领导风格了。”