霍尼韦尔沈达理：做一名中国式竞争者

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五年前，包括霍尼韦尔在内的大多数跨国公司的业务是“西方为东方服务”，但现在这种想法已经改变。

近日，在谈到跨国公司在新兴市场的经验时，霍尼韦尔(Honeywell)总裁兼首席执行官沈大力向《印度国家商报》表示:“对于跨国公司来说，这一理念应该升级，中国的商业模式应该是‘东方服务东方’。”

“东方为东方服务”

“中国近年来发生了很大变化。未来几年，一定数量的中国企业将成为世界领导者。”沈大力表示，自2010年以来，霍尼韦尔已不再与跨国公司进行比较，而是“与成本、科研和终端市场进行比较”，与中国企业进行比较。现在真正的市场不是电话、关系和简单的拜访。此外，我们必须与中国本土企业竞争，成为中国的竞争对手，这是跨国公司在中国竞争的本质。

在霍尼韦尔，“东方”是亚洲的新兴市场。“中国和印度的经济发展水平不同，但它们面临着许多类似的挑战。与此同时，它们都在经历快速工业化，制造业和信息产业也在经历快速发展阶段。因此，我愿意从寻找这两个市场的共性的角度来看待问题，利用各自的优势来帮助对方实现双赢。我相信，中国和印度之间的协同效应远远大于这两个市场各自的实力。”沈大力说。

谈到经营理念，沈大力认为“西为东”的模式应该改为“东为东”，即公司的制造、采购和R&D都在当地进行，以更好地满足需求，服务当地市场。同时，我们可以借鉴当地竞争对手的思维和运作模式。此外，中国本土企业正在其他新兴市场发展贸易和投资，这一趋势将扩展到美国等国家和地区。此外，跨国公司应更好地利用中国的本地优势，根据中国的需求开发产品，并将中国视为全球业务的一部分。

成为中国的竞争对手

据说沈大力带领霍尼韦尔在快速发展的中国和印度等国家取得了成功。

“当你研究中国一些行业的市场份额时，你会发现其中大部分是由中国本土企业获得的，而不是跨国公司。五年前，当大家分析市场表现，预测跨国公司在中国的前景时，没有人能够预料到这种情况，中国企业的发展速度是惊人的。”沈大力向记者提交了一份表格。

目前，中国基础设施产业在非洲取得了显著成就。“基础设施，我指的不仅仅是桥梁和高速公路，还有中国公司利用建筑和自动控制行业的优势在安哥拉和其他国家建造的完整的基础设施系统。因此，我们必须竞争，必须成为中国的竞争对手。”沈大力说。

中国本土企业具有独特的优势。他们给人的印象是他们敢于幻想和冒险。他们做事的速度使得中资企业在新兴市场占据领先地位。“要成为中国式的竞争对手，我们必须学习中国企业的这些优势，并考虑如何让我们在全球100个国家拥有13万名员工的企业像小型企业一样反应迅速。”沈大力告诉记者。

同时，成为中国的竞争对手也需要改变心态。"我们如何才能在新兴市场入乡随俗的同时保持我们的全球dna？"沈大力认为，“我们需要开放、学习和适应。因此，我们创建了一个框架，在这个框架中，我们知道自己的dna中增加了多少竞争对手。”

“现在，霍尼韦尔是一家本地化的跨国公司，可以根据本地需求改变或重新定义产品特性。现在我们已经成为一个全面的“中国竞争对手”。在这方面，我们有许多需要改进的地方，其核心是速度和权力下放。最好的员工必须被授权，许多决策可以在本地实时做出。同时，中国的发展速度对跨国公司来说是一个挑战，但那些能够成功应对挑战的公司将是未来真正的领导者。”沈大力认为。

问中国一个问题:中国如何看待世界？

20世纪90年代初，沈大力来到中国，在中国做了一名背包客，有过两次创业经历。

"谁能想到仅仅20年后，中国会有如此大的变化？"沈大力在2004年开始为霍尼韦尔工作，并决定将“成为中国式竞争对手”的概念放在从上海到杭州的货车上。目前，他已经掌握了如何成为中国式的竞争对手，最重要的是抓住客户，生产他们需要的产品。因此，“这不是简单的拜访客户，也不是打电话问‘你需要什么样的产品？’相反，你需要和顾客一起吃饭和生活，这样你才能知道他们需要什么。有时，甚至顾客也不知道他们真正需要的是什么产品。作为产品供应商，他们需要有发现和灵感的功能。"

很长一段时间，沈大力有一个想法，写一本关于中国社会和文化的巨大变化的书。他说:“很多外国朋友隔着窗帘看中国，但他们不明白。我想告诉更多的外国朋友关于中国的现状和中国对世界的态度。因为我有一个问题要问中国，中国对世界的看法是什么？”当谈到这本书上市的时候，沈大力笑了。“几年来，我一直想写作，我一直在我的脑海里，没有着陆。”

当他20多岁时，智利对他有着致命的吸引力。他认为他在生活中会与智利有更多的交集，而不是被称为“中国”的东方国家。最终，他生活在一个“偶尔的文化旅行是可以的，但他不能陪伴他一生”的国家。他说，“生活不是虚构的”。