杉杉：逆流而上 复制日本综合商社的战略柔性

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2010年12月14日，杉杉正式宣布与日本t i .公司签署锂电池正极材料合作协议，成立杉杉湖田新材料有限公司和杉杉湖田先进材料有限公司，这意味着杉杉股份有限公司(600884)已经涉足了动力电池领域中其他公司难以逾越的四个核心环节:正极材料、负极材料、电解质和隔膜。

鄯善的合作伙伴日本伊藤忠株式会社是成功开放产业链上游的驱动力。事实上，伊藤忠在服装和新材料(锂电池材料)领域的援助是有阴影的。“对于姗姗来说，光靠自学上大学是绝对不够的。要提高我们的国际竞争力，我们必须攀登高峰，而合资企业是增强我们竞争力的有力措施。”在引领巨擘杉杉走向产业链上游核心环节的过程中，郑永刚董事长深知利用伊藤忠的重要性。2009年2月16日，双方正式签署协议，伊藤忠以约7.58亿元人民币收购杉杉集团28%的股份。

然而，日本综合贸易公司模式是基于强大的财团实力，在产业链的关键核心环节交叉持股形成一种包围圈的趋势，并注重布局和渗透。杉杉借用伊藤忠复制日本贸易公司模式，在短短几年内突破产业链的上游核心。它能成功吗？

三层天花板

在与伊藤忠携手之前，有先见之明的郑永刚曾带领杉杉切入产业链的上游。然而，由于资源和条件有限，这项工作相当艰巨和困难。

自1999年以来，杉杉一直是中国最大的锂电池材料供应商。最初，它仅用作阴极材料。2003年，郑永刚阅读了一份关于锂电池正极材料产业化的研究报告，并立即决定将产业链延伸至正极材料。正极材料占锂电池总成本的比例最高，约为三分之一，其产品的毛利率也是所有环节中最高的。

在鄯善的老职业装行业，郑永刚已经为鄯善进行了一场渠道革命，剥离了约70%的生产能力，转向外包生产，解散了鄯善原有的35家地方分公司和3600多名销售人员，代之以数百家加盟商，走上了“品牌经营”之路。目前，杉杉经营着20多个品牌。

然而，正确的战略并不意味着战斗是好的。对于没有资源优势的民营企业来说，很难涉足上游核心环节，鄯善也不例外。它遇到了三个与其雄心不符的“上限”:

虽然锂电池材料的产量在中国是最大的，但产量和技术在世界上并不突出。郑永刚预测，未来将是一个新能源时代，“电动汽车”将变得流行。在这种情况下，无论是产量还是技术，姗姗都必须走在前面。

据了解，“杉杉”西服店在一、二线城市的商场中已经逐渐消失，终端品牌的衰落与杉杉在新材料、投资等领域投入过多的企业资源不无关系。企业的资源总是有限的，各个业务部门之间存在“零和博弈”。

内部管理亟待改进。郑永刚感叹道:“我的个人色彩很浓。我不是鄯善两家上市公司的董事长，但当集团做出重大决策时，大家还是会感到尴尬。郑的意见是什么？”在杉杉的长期扩张和上游扩张过程中，内部管理最终会成为一个桎梏。

树管理架构

杉杉与伊藤忠结盟后，并没有像外界想象的那样首先采取扩张战略。在收购了杉杉的股份后，郑永刚要求伊藤忠的管理人员全面介入杉杉。伊藤忠对杉杉集团做的第一件事就是改变管理结构，初步建立了一个以伊藤忠为模板的独立的内部控制部门。新成立的内控部门主要负责杉杉集团在合规管理、产权和法律管理方面的职能。

随后，鄯善集团董事会宣布任命伊藤忠商事株式会社驻鄯善的四名高级管理人员:除日本出生的钟孝义担任鄯善有限公司董事兼总经理，钟孝义的一名助理协助处理产业对接事宜外，另外两名分别担任鄯善集团副首席财务官和首席运营官。今年姗姗来迟的两位重量级导演、郑、不再担任导演，充分体现了“放手”的态度。

在伊藤忠商事公司，每个小公司、每个部门甚至每个人都有很强的独立性，每个品牌的代理商和供应商都会得到伊藤忠商事公司的帮助。这是一种分工合作的大大小小的管理模式，就像一棵多枝的大树。每个分支所触及的空范围是有限的，但每个分支都可以直接与市场联系，从而形成一股强大的力量来推动大树的生长和扩张。

对于垂直整合产业链的杉杉来说，这一功能要求每个业务单元都必须有一个伊藤忠式的灵活的“树型结构”。也可以理解为:在树形结构中，强者繁盛，弱者自然死亡。例如，2010年12月初，杉杉控股的中科华英(600110)宣布出售其所有的Jiuyou.com，并退出网络游戏行业。郑永刚将公司未来的决定权交给了中科华英董事长陈远。然而，这种独立而灵活的分权模式在几年前的鄯善是不可想象的。上一页12下一页