企业能力与跨国公司的管理

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高沙尔认为，跨国公司应该具备三种能力:变革能力、协调能力和建立思维方式的能力。

改变的能力

任何组织在变革的过程中都会受到过去的影响，它的发展历史会为自身的变革制造障碍。企业转型面临三大挑战，即战略壁垒、组织壁垒和文化壁垒。

战略壁垒是指企业在长期经营中形成的战略模式。它代表了公司的理念和实力，体现了公司核心管理层的努力。尤其是，以前成功的战略在潜意识层面上已经成为公司的财富，这使得改变变得更加困难。高绍尔指出:“试图改变管理理念和职能往往被视为对公司核心管理层职责的威胁，因为公司过去的成功就是依靠这种管理。这些经理认为，任何挑战其决策权或削弱其财务基础的行为都是对公司战略能力的直接打击。”日本高锟股份有限公司和美国国际电话电信公司的变革过程受到这一因素的制约。面对这一障碍，高绍尔认为，管理者在改革前应该完成两项任务:一是在改革前形成改革共识；第二，让本组织成员认识到，改革不是零和游戏。尤其重要的是，改革计划必须充分考虑现有的战略遗产。“在不削弱或摧毁代表公司现有技术和知识基础的员工和部门的情况下，公司建立新的管理理念和优势是可能的，事实上也是必要的。”

组织障碍是指公司的结构和制度模式。组织变革总是需要建立一些新的组织和团队。然而，原有的组织系统将使新的组织和团队难以获得必要的信息并发挥其影响力。例如，在官僚等级制度中，在改革中设立了没有行政级别的部门，很快就会发现这些部门在旧制度下根本无法运作，而且大多数部门由于能力不足而被取消。新团队将在资源占有、授权、影响力和话语权方面受到原有组织系统的约束。因此，要想充分发挥新团队的效能，就必须挑战传统结构，改造传统体制。在改革原有的组织体系时，我们应该做两件事:第一，让新兴的管理理念和力量获得信息和沟通渠道；第二，让他们在相关决策中有合理的发言权。

文化障碍是指根深蒂固的概念体系、微妙的行为模式和复杂的非正式关系。高绍尔强调，“在我们研究的公司中，最难解决的问题是文化障碍。”在这种文化障碍中，公司的高层管理尤为重要。他们不仅受企业文化的影响，在潜意识和外在行为中主导文化的发展方向，而且由于经验造成的偏见，限制了企业发现战略问题的能力。克服文化障碍需要勇气和耐力，高级管理人员对变革的承诺是改变文化传统的重要方式。为了实现公司的变革，有时有必要引进新的高级管理人员。

如何将公司的管理传统从“负债”转变为“资产”，是企业能力建设面临的重要挑战。通过宝洁和爱立信的例子，高沙尔为人们提供了有效变革的参考。

P&G公司的改革是通过“三步走”建立新的管理理念和能力。

第一步是赋予新团队法律地位。宝洁公司是一家国际企业。一方面，它的子公司有一定程度的自由和控制权，另一方面，它们的工作受总部的监督。随着经济和市场环境的变化，P&G总部无力监管子公司，自主性也缺乏竞争力。为了在不削弱海外分支机构的责任感和士气的情况下提高该部门的生存能力，需要有新想法的团队，必须保证新团队的合法性和可靠性。宝洁的做法是利用人事任命来增强新团队的合法性。“通常的方法是将统治集团的高级管理人员部署到新的团队中，以提高后者的合法性，同时使他们能够增加与前者的联系并建立关系。”与此同时，新团队与原管理团队在利益和需求方面达成联盟，“以便新管理团队能够支持现有组织的利益，而不是对抗。”

第二步是让新团队能够应用公司的信息资源和沟通渠道。新团队站稳脚跟后，有必要考虑如何发挥作用，将新团队与公司的目标、利益和发展重点联系起来。既然新团队没有打破旧团队的饭碗，它就可以而且必须充分利用现有的组织网络。有必要促进管理团队之间的沟通，鼓励信息共享和联合决策。

第三步是将新团队的影响力扩展到组织的关键决策过程。新团队的意见和建议是否能被公司接受，他们是否有自己的决策权或服从他人将决定他们的成败。如何使新团队拥有适当的影响力有两个最重要的因素:一是资源的配置，二是在与旧团队协商的过程中建立新团队的责任感。

爱立信的经验是在多元化管理中保持动态平衡。爱立信是一家能够长期保持运营、产品和区域管理之间良好平衡的企业。其管理理念有以下特点:第一，它不允许单一的组织理念带头。“当海外分支机构变得过于独立时，公司将加强对总部的控制；当产品部门的概念过于狭窄或过于短期时，公司将进一步强化职能部门的作用。”第二，关注管理的不确定性，认为管理职责的模糊、重叠和变化是不可或缺的。因此，它将根据环境变化改进组织过程和管理模式。然而，模糊和重叠的管理将导致公司之间的纠纷。对于这种争议，爱立信的做法是，主流和非主流管理理念都有自己的位置。必须处理的分歧由某一行政部门仲裁。

此外，领导力的重要作用不言而喻。高绍尔的结论是:“在我们研究的公司中，这些重大改革的成功归功于公司高层管理人员的切实和持久的努力。”上一页1234下一页