小肥羊：卖还是不卖？

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如果股东回报越高，单店管理越规范，消费者满意度越高，小肥羊会拒绝吗？

4月26日，内蒙古小肥羊餐饮连锁集团开始停牌。当天晚上，百胜公司发布通知称！美国餐饮集团计划全面收购小肥羊。 事实上，百胜之间的“对视”！小绵羊早就存在了。近年来，小肥羊的权益变化频繁。早在2009年3月，小肥羊的许多大股东就向百胜出售了总计2.06亿股的股份！，占公司股权的19.99%；目前，好吃！已经持有小肥羊约27.17%的股份，与小肥羊最大股东持有的29.86%的股份仅相差2.69%，可能的方式是(小肥羊风险股东公司，由多个创始人股份组成)。2010年10月，好吃！代表们突然视察了小肥羊在包头、内蒙古和上海的业务，称他们计划进一步增持股份。 不管结果如何，小肥羊想在这个时候退出仍然令人震惊。去年底，小肥羊创始人集团董事长张刚也向媒体表示，小肥羊管理层没有理由放弃控股权。所谓“没有理由”，就是小肥羊经营得好——没有资金短缺，没有高管离职等困难。然而，如果小肥羊落入他人之手，股东的回报率会更高，单店的管理会更规范，消费者的满意度也会更高。张智峰港和现任首席执行官卢文兵拒绝被收购？ 从张刚和卢文兵过去的经历来看，他们不会拒绝，不会紧抓着小绵羊不放。小肥羊的迅速发展，印证了张刚作为“老大”的成功，印证了卢文兵从财务副总裁到企业整体运营的转变。他们对小肥羊没有原教旨主义的爱，也不必投身于餐饮业。他们只是把火锅业视为一个绝佳的商机。因此，我们很难从媒体上看到“小肥羊有什么价值”和“创始人应该把火锅业作为自己的终身职业”这样的话。在1998年涉足火锅行业之前，张刚已经在海里呆了10年。在此期间，他卖衣服，开了一家手机经销部。凭着良好的商业机会意识，我发现了火锅行业的蓝色海洋，并断然放弃了服装和手机行业。在2001-2003年，我开了750家火锅专卖店，这种火锅很容易标准化，而且不沾底。十年后，除了火锅，也许张刚发现了一片新的蓝色海洋。从某种程度上说，小肥羊成功的一个重要因素是张刚的“舍本逐末”的性格。他带头稀释自己的股份，捆绑每个职业经理、特许经营商、商店经理、供应商和物流企业的利益，激发每个人的潜力。创业之初，张刚持有60%的股份，另一位创始人陈洪凯持有40%的股份；在2005年融资之前，张刚占20%，陈洪凯占15%，其他管理层和股东共同持股65%；融资后，张刚、陈洪凯等原股东及管理层共同持有70%，3i、浦凯持有30%。显然，张刚从来没有把小肥羊当成自己手中的东西，而是属于每一个职业经理人、加盟商、店长、供应商和物流提供商。如果销售对所有群体都有利，为什么不呢？ 看看《小绵羊》的第二个创作者陆文冰。2002年，陆在加入小肥羊之前获得了2%的股份。此时，一手将蒙牛送上市场的陆，正在有条不紊地担任蒙牛的首席财务官。被张刚的大企业家愿景、餐饮市场前景和自身价值的实现所感动，陆于2004年正式加盟小肥羊。在加入小肥羊之初，陆就发现小肥羊是一个很大的个体餐馆，就像是几个私营企业的简单组合，每个商店的账目都不是统一管理的。更有甚者，由于快速扩张，700多家加盟店中甚至有一半不合格。因此，陆从首席财务官到首席执行官，关店，引进职业经理人，推进信息化，直到2008年，小肥羊在香港上市。四年过去了，作为一名投资银行家，卢文兵希望回到自己擅长的投行业务，而不是从事琐碎的企业经营管理。 从所有利益相关者的角度来看，出售或不出售小肥羊都不是问题，“出售”对所有利益相关者来说可能更具成本效益。